De l’Oil & Gas à l’éolien offshore

De nombreuses compagnies pétrolières internationales (CPI) pivotent vers le marché des "nouvelles" énergies en modifiant leurs portefeuilles, leurs investissements et leurs services. Les CPI ont l’expérience nécessaire pour exploiter des actifs lourds, font du trading, ont des compétences en gestion des risques et exécutent des projets complexes. Si certaines de ces compétences peuvent être interchangeables, mes différentes expériences dans l’éolien offshore sont à la base de cet article. Pour ce qui est de l’éolien offshore, les sites les plus "faciles" ont été réalisés en premier, l’industrie est en train de grandir, les subventions disparaissent, l’éolien flottant n’en est qu’à ses débuts et les besoins en technologie, en leadership et en compétences connaissent une croissance exponentielle.

Des rendements différents, donc des profils de risque différents

Les différences de rendement entre l’Oil & Gas (O&G) et les énergies renouvelables ont fait l’objet de nombreux débats. Malgré certaines aberrations, 10 % à 15 % de retour sur investissement (ROI) pour les projets O&G et 8 % à 10 % pour les renouvelables sont une estimation acceptable. Alors que les premiers projets éoliens offshore étaient subventionnés, les appels d’offres non-subventionnés deviennent de plus en plus fréquents – les contrats d’achat d’énergie  (CAE) atténuant en partie la volatilité des prix et le risque de financement. Les projets sans CAE sont, eux, exposés au risque commercial. Les hypothèses sur les flux de trésorerie futurs, les prix de l’électricité, les politiques et les opérations influencent le financement des projets. Il en résulte un ratio capitaux propres/dettes plus élevé influençant le coût du capital. L’éolien flottant représente un nouveau territoire et la disparition des subventions nécessitera une gestion des risques plus rigoureuse.

Des personnes expérimentées

Pour relever ces défis, le secteur est à la recherche de personnes expérimentées et le besoin en talents ne cesse d’augmenter. Il se trouve que plusieurs compétences  en O&G peuvent être transférées à l’éolien offshore. Cependant, si une personne a appris son métier dans une organisation O&G, sera-t-elle capable d’appliquer ses compétences dans un autre environnement ? Boris Groysberg nous a appris que le transfert des talents n’est pas aisé. Pour alimenter le débat, demandez-vous si votre organisation est réellement attractive pour les talents dont vous avez besoin. A-t-elle la culture, la taille et la flexibilité souhaitées ? Ou votre stratégie vous permet-elle d’attirer et de fidéliser les compétences nécessaires dans un marché hautement concurrentiel ?

Parties prenantes, le monde change, les influences aussi

De nombreuses CPI ont pris des engagements pour atteindre l’objectif "net zero" et préserver la confiance des investisseurs institutionnels, et s’emploient à montrer une réelle réduction de leurs émissions. La pression sociétale est sur votre organisation, vos projets et vos collaborateurs. Les pionniers qui ont réduit leurs émissions avec une stratégie ESG solide, ont pris l’avantage. Ils ont montré qu’il fallait emmener toutes les parties prenantes car, "Alors que les premiers projets éoliens offshore étaient subventionnés, les appels d’offres non-subventionnés  deviennent de plus  en plus fréquents" même si le parc éolien est suffisamment éloigné des côtes pour être "à l’extérieur de mon jardin", le raccordement au réseau reste une problématique prégnante et multi-acteurs.

Alors que les premiers projets éoliens offshore étaient subventionnés, les appels d’offres non-subventionnés deviennent de plus en plus fréquents

Solutions techniques et croissance

Les technologies de développement de l’éolien offshore sont continuellement mises à l’épreuve, nécessitent des turbines plus grandes, des mâts plus hauts, dans des eaux plus profondes, requérant des plateformes plus larges, des câbles plus longs, un forage directionnel plus étendu et donc plus de navires, de capacité d’installation et de levage. En outre, les exigences "Fit for 55" liées à la réduction des émissions, à l’efficacité des carburants et l’utilisation de sources alternatives pourraient devenir la norme. Si les énergies renouvelables sont similaires à l’O&G en matière de modèle de croissance à l’échelle, les solutions et technologies diffèrent.

Réglementation et contradiction

Bien que les réglementations locales soient différentes, certaines exigences restent identiques : la préservation de la nature, la rigueur technique, la gestion des différents acteurs et la rentabilité financière. De plus, obtenir des permis prend du temps avec les réformes politiques qui évoluent. Nous sommes tous d’accord pour dire que "la transition énergétique" est essentielle et nécessite d’agir rapidement. Cependant, les agences de régulation, les communautés et les marchés ont une interprétation différente des concepts de vitesse et de temps. L’obtention des permis est toujours une étape importante et longue à obtenir.

Leadership

Si la plupart des dirigeants sont capables de définir la stratégie de leur organisation, faire preuve de leadership dans un marché mondial concurrentiel et changeant, avec un portefeuille qui passe de l’O&G aux énergies nouvelles, constitue un défi. Les dirigeants ont-ils l’expérience de changer rapidement leur organisation et leur culture ? Cela soulève la question du fonctionnement de l’équipe dirigeante pour exécuter cette stratégie. Comment cela se traduit-il dans une culture, une organisation, un portefeuille, une maind’œuvre et un bilan qui sont en train de changer ? La stratégie pour adresser tous ces changements est-elle claire ? Attirera-t-elle les talents nécessaires  ? La transition exigera des compromis, entre innovation et développement des talents d’une part, efficacité et contrôle d’autre part.

Michel Ingenbleek, associé chez C&S Partners