L’Atelier des Compagnons : « Nous faisons le pari d’une nouvelle logique d’entreprise pour le secteur du bâtiment »

Décideurs. Comment définiriez-vous votre stratégie de croissance ?

Michaël et Fabien Bertini. Notre stratégie de croissance est à deux niveaux, organique pour l’essentiel, et externe pour complément. Elle repose également sur l’innovation, associée à un changement de modèle d’entreprise.

Nous faisons en effet le pari d’une nouvelle logique d’entreprise pour le secteur du bâtiment, aussi bien dans la façon de réaliser nos métiers, en les faisant évoluer vers le numérique, que dans la mise en place d’un management toujours plus ouvert et participatif. Dans un contexte de morosité du secteur, nous souhaitons en effet contribuer à réinventer notre filière, pour développer à nouveau son attractivité et créer de nouvelles opportunités de croissance.

Décideurs. Quelles ont été les clés du succès de votre croissance ?

M. B. Notre croissance s’explique avant tout par notre positionnement d’ouverture et de proactivité. Nous sommes en effet convaincus du rôle clé des chefs d’entreprise pour réinventer les modèles et les possibles.

Au cours des quatre dernières années, nous avons ainsi su repenser notre organisation et nos offres, notamment par l’acquisition de deux sociétés et la création de trois nouveaux pôles d’activité, pour mieux nous positionner, avec succès, auprès des grands comptes privés et des maîtres d’ouvrage publics.

Nous avons également fait évoluer notre entreprise, en nous appuyant sur deux axes stratégiques : d’une part, le projet « bâtiment numérique », pour faire entrer nos métiers dans l’ère du numérique tout en enrichissant l’expérience client ; d’autre part, le déploiement d’une approche managériale de co-construction, responsabilisant et valorisant les équipes.

C’est cette stratégie, associée aux résultats positifs qu’elle a générés, qui nous permet aujourd’hui de gérer la croissance - là où la plupart de nos concurrents sont contraints de gérer la décroissance - et d’attirer de plus en plus les jeunes talents.

Décideurs. Quels sont les obstacles que vous avez dû affronter pour permettre une forte croissance ?

F. B. Au-delà de la question du financement de la croissance, et notamment de la gestion de la variation du BFR, anticiper l’organisation interne et les recrutements est l’une des pierres angulaires d’une forte croissance. Lorsque votre portefeuille d’opérations se développe rapidement, il faut en effet pouvoir recruter non seulement vite mais, aussi, bien.

Par ailleurs, toute mutation d’un secteur traditionnel vers le numérique doit nécessairement inclure plusieurs étapes : une phase d’adhésion au projet ; la réalisation des projets en co-création avec les équipes concernées ; enfin, la formation aux nouvelles méthodes de travail.

Décideurs. Quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs qui visent une hypercroissance ?

M. B. Nous sommes un bon exemple d’hypercroissance, puisque nous avons multiplié notre chiffre d’affaires par 100 entre 2004 et 2014, de 0,4 à 40 millions d’euros. Une telle évolution demande de bien gérer les paliers de croissance, un point essentiel pour préparer le développement futur.

Cependant, s’il ne fallait choisir que deux conseils, ils seraient de ne pas hésiter à s’entourer très tôt de collaborateurs expérimentés, et de se remettre constamment en question. Il faut savoir se détacher du plan initial pour définir de nouvelles directions parfois plus efficaces, à la condition de toujours savoir où l’on se situe. Pour notre part, notre croissance doit aujourd’hui nous permettre de réinventer notre entreprise et nos métiers, et d’apporter une nouvelle approche à notre secteur.

Décideurs. Pour financer votre croissance, quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs à l’aune de votre propre expérience ?

F. B. Nous avons repris en 2004 l’entreprise créée par notre père en 1985, alors une TPE de cinq personnes, et avons conservé un actionnariat majoritairement familial, afin de garantir notre indépendance d’action. Notre développement repose ainsi principalement sur l’autofinancement et le soutien de nos partenaires financiers – banques et BPIFrance. Nous pourrions résumer le financement de la croissance en deux axes : d’un côté, gérer et optimiser son poste clients ; de l’autre, demander de l’argent aux banques avant même que le besoin ne s’en fasse sentir, pour être ainsi en capacité de le mobiliser dès que nécessaire.

Décideurs. Qu’avez-vous pensé du Grand Prix des Entreprises de Croissance ?

M. B. Dans un contexte de morosité économique et financière, il est important de montrer que des entreprises, non seulement résistent à la crise, mais affichent de belles dynamiques de croissance, sont capables de se réinventer et de réinventer leur secteur. C’est tout à l’honneur du Grand Prix des Entreprises de Croissance que de partager cette vision positive, et de souligner que nous n’avons pas à rougir de nos entreprises en France !

Plus particulièrement, nous sommes fiers de notre trophée, qui reconnaît notre dynamique de croissance et notre positionnement pour être toujours plus innovants et disruptifs.

Décideurs. Comment a été accueilli ce trophée en interne et/ou dans les médias spécialisés de votre secteur ?

F. B. Le trophée a été accueilli avec fierté par nos équipes, car il constitue une véritable reconnaissance du travail qu’elles ont accompli pour réaliser notre croissance. Il contribue aussi à la fierté d’appartenance de tous à l’entreprise, en même temps qu’il valide notre inscription dans une dynamique créatrice de valeur, de différence, mais aussi d’emplois.

C’est donc une grande fierté, que nous avons bien évidemment partagée avec les médias de notre secteur qui suivent attentivement notre actualité et notre projet de transformation de la filière !