Julian Waldron (Technip) : « Dans un marché difficile, nous gardons le cap »

Décideurs. Technip tient-il le choc de la chute du pétrole ?
Julian Waldron. Nos résultats au troisième trimestre 2015 ont montré une bonne résistance  de notre groupe, grâce à une solide exécution des projets, ainsi que d’importants efforts de réduction des coûts. Notre stratégie porte ses fruits, trimestre par trimestre.

Décideurs. Votre plan de réduction des coûts est assez drastique. Comment survit-on dans un environnement volatil ? Comment résolvez-vous le mismatch entre une volatilité des prix à court terme et votre métier de développement de projet à long terme ?
J. W. Nous sommes dans une industrie avec des cycles hauts et bas, nous le savons. Mais ces évolutions ne sont pas semblables. Le rebond du cours du baril peut être très rapide, c’est déjà arrivé dans le passé. Mais il serait périlleux cette fois-ci de l’envisager. Ce qui compte, c’est moins la projection du cours, mais davantage le comportement de nos clients, les opérateurs pétroliers et gaziers. S’ils estiment que le baril restera bas pour longtemps, ils agiront en ce sens. C’est dans cette optique que nous bâtissons notre stratégie, nos actions et nos plans. Déjà en 2014, quand le baril affichait un cours plus élevé, des opérateurs commençaient à souffrir. À 100 $, certains affrontaient déjà des contraintes en termes de capex, en raison d’un retour sur investissement trop faible. Même si le cours du baril remonte, cela ne changera pas les comportements dans l’immédiat. Nous nous attendons à un environnement difficile et prolongé. C’est pour cela que nous avons continué à renforcer les éléments de notre stratégie et de notre offre qui s’avèrent créateurs de valeur pour nos clients. Nous avons à ce titre poursuivi l’élargissement de notre portefeuille de solutions et de nos compétences. L’alliance avec FMC Technologies conclue en 2015 en est un exemple.

Décideurs. Quelles sont vos perspectives pour les prochaines années ?

J. W. Il faut rester confiant ; dans un marché difficile, nous gardons le cap. Nos clients auront de nouveau besoin d’investir. Il y a par ailleurs des poches de résistance. Certains clients peuvent aussi dénicher de nouvelles opportunités. L’offre diversifiée de Technip, présent aussi bien sur l’onshore que l’offshore ou les développements sous-marins, constitue un atout. Aux États-Unis par exemple, l’aval est relativement porteur pour Technip, grâce à nos technologies dans la pétrochimie ou le raffinage. Au Brésil, le développement des champs pré-salifères reste une priorité de Petrobas. Notre groupe y est bien positionné grâce à ses innovations. Et en Afrique de l’Est, il existe beaucoup de champs de gaz et donc autant de projets sur lesquels nous pouvons nous positionner, fort notamment de notre expérience dans les unités de liquéfaction de gaz naturel en mer.

Décideurs. Vous souhaitez devenir un acteur intégré. Comment comptez-vous procéder ? Par le biais d'acquisitions, de nouveaux partenariats ? Comment arbitrerez-vous entre croissance externe ou interne ?

J. W. Avant toute chose, nous avons déjà beaucoup de projets de partenariat et de croissance organique engagés et qu’il convient d’exécuter. C’est notre priorité. Pour revenir à votre question, les arbitrages sont réalisés en fonction de plusieurs éléments : la rapidité d’action, la culture – des hommes et des femmes, de leur métier –, la simplicité de l’opération et les risques. L’élément financier est donc la dernière étape, après que les autres aspects de la stratégie auront été considérés et intégrés pleinement dans l'évaluation des chiffres. Au cours des dernières années, Technip a fait de la croissance organique, a conclu des alliances, a procédé à des acquisitions. Nous poursuivrons notre croissance, qu’importe sa forme.

Décideurs. Quelle est la place du DAF au sein d’une entreprise comme Technip ? Êtes-vous davantage gardien du temple ou business partner ?

J. W. En tant que membre du comité exécutif de l’entreprise, je me trouve aux côtés du P-DG Thierry Pilenko pour transmettre une culture et contribuer à faire de Technip ce que nous voulons tous qu’elle soit. Ensuite, un directeur financier qui ne parlerait que de chiffres, cela serait restrictif. Je me dois d’être en capacité d’échanger sur les projets et être à l’aise sur des sujets très divers, comme la sécurité. Le directeur financier doit aussi parfois tenir une position quasi « schizophrène ». Il est là pour dire « oui » et/ou « non ». Mais je considère que lorsque nous ne donnons rien d’autre qu’une réponse négative, c’est peut-être plutôt un échec pour nous. Notre ambition première est bien celle de trouver les solutions afin d’aider nos collègues à développer leur activité.

Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz