Le président du groupe Altrad a reçu le 6 juin dernier le prix mondial de l'entrepreneur de l'année décerné par EY. Il nous livre une partie des clés de son succès.
Mohed Altrad : « À la tête des filiales, de vrais entrepreneurs et un esprit d'initiative favorisé »
Décideurs. Grâce à une forte politique de croissance externe, vous détenez désormais 65 filiales implantées dans une vingtaine de pays. Quelles sont vos méthodes pour réussir l’intégration de ces nouvelles structures ?
Mohed Altrad. Nous nous appuyons sur nos principes de management, détaillés dans notre charte « Les chemins du possible », que nous partageons avec les sociétés qui rejoignent le groupe. La nouvelle filiale apporte au groupe ses meilleures pratiques et bénéficie de l’expérience que nous avons acquise. On ne doit pas attendre la même chose d’une société britannique précédemment sous LBO et d’une société familiale en Croatie, mais les deux peuvent nous apprendre beaucoup. Autre exemple, l’autonomie offerte aux sociétés opérationnelles : les dirigeants doivent être des entrepreneurs et leur esprit d’initiative est favorisé. L’approbation de la direction générale ne doit être sollicitée que dans des cas bien précis, afin de garantir la cohérence du groupe sans brider les individus. Enfin, notre organisation matricielle qui multiplie les interactions entre les différentes directions de la holding et les filiales, notamment à travers des « progress units » (cellules de progrès), outil managérial transversal et souple.
Décideurs. Comment se positionne votre groupe en matière de R&D ?
M. A. Nous évoluons dans un environnement qui ne connaît pas d’évolution technologique rapide. Cela n’empêche pas l’innovation d’être l’un des quatre piliers de notre stratégie ! C’est pour nous un moyen de fournir des produits et des services toujours plus adaptés à nos clients, de nous différencier autrement que par les prix, et de fédérer nos équipes autour de projets. Plusieurs innovations récentes ont eu un retentissement important : citons notamment la gamme aluminium Plettac, les systèmes de toiture aluminium Dessa, la banche Jalform Progress… Nos clients reconnaissent nos efforts d’innovation : à titre d’exemple, nous avons obtenu un « Innovation Award » décerné par Dow & Trinseo à notre filiale belge Balliauw.
Décideurs. Doit-on appliquer les mêmes méthodes pour bâtir le leader mondial des bétonnières et un club de rugby de dimension européenne ?
M. A. En plus des bétonnières, nous sommes également leaders européens des échafaudages et services associés,un marché considérable ! Dans les deux cas, il faut une vision forte pour l’avenir, de la passion, de la détermination voire de l’opiniâtreté, faire preuve de patience et savoir s’entourer. Le sport ajoute une difficulté supplémentaire du fait de la nature de la compétition : soit vous gagnez, soit vous perdez, il n’y a pas d’autre possibilité ! Par ailleurs, au rugby, certains paramètres sont particulièrement difficiles à maîtriser (blessures…) et peuvent influer fortement sur les résultats. Il faut alors redoubler d’efforts pour atteindre ses objectifs !
Propos recueillis par Aurélien Florin
Mohed Altrad. Nous nous appuyons sur nos principes de management, détaillés dans notre charte « Les chemins du possible », que nous partageons avec les sociétés qui rejoignent le groupe. La nouvelle filiale apporte au groupe ses meilleures pratiques et bénéficie de l’expérience que nous avons acquise. On ne doit pas attendre la même chose d’une société britannique précédemment sous LBO et d’une société familiale en Croatie, mais les deux peuvent nous apprendre beaucoup. Autre exemple, l’autonomie offerte aux sociétés opérationnelles : les dirigeants doivent être des entrepreneurs et leur esprit d’initiative est favorisé. L’approbation de la direction générale ne doit être sollicitée que dans des cas bien précis, afin de garantir la cohérence du groupe sans brider les individus. Enfin, notre organisation matricielle qui multiplie les interactions entre les différentes directions de la holding et les filiales, notamment à travers des « progress units » (cellules de progrès), outil managérial transversal et souple.
Décideurs. Comment se positionne votre groupe en matière de R&D ?
M. A. Nous évoluons dans un environnement qui ne connaît pas d’évolution technologique rapide. Cela n’empêche pas l’innovation d’être l’un des quatre piliers de notre stratégie ! C’est pour nous un moyen de fournir des produits et des services toujours plus adaptés à nos clients, de nous différencier autrement que par les prix, et de fédérer nos équipes autour de projets. Plusieurs innovations récentes ont eu un retentissement important : citons notamment la gamme aluminium Plettac, les systèmes de toiture aluminium Dessa, la banche Jalform Progress… Nos clients reconnaissent nos efforts d’innovation : à titre d’exemple, nous avons obtenu un « Innovation Award » décerné par Dow & Trinseo à notre filiale belge Balliauw.
Décideurs. Doit-on appliquer les mêmes méthodes pour bâtir le leader mondial des bétonnières et un club de rugby de dimension européenne ?
M. A. En plus des bétonnières, nous sommes également leaders européens des échafaudages et services associés,un marché considérable ! Dans les deux cas, il faut une vision forte pour l’avenir, de la passion, de la détermination voire de l’opiniâtreté, faire preuve de patience et savoir s’entourer. Le sport ajoute une difficulté supplémentaire du fait de la nature de la compétition : soit vous gagnez, soit vous perdez, il n’y a pas d’autre possibilité ! Par ailleurs, au rugby, certains paramètres sont particulièrement difficiles à maîtriser (blessures…) et peuvent influer fortement sur les résultats. Il faut alors redoubler d’efforts pour atteindre ses objectifs !
Propos recueillis par Aurélien Florin
