Stéphane Estryn (Publicis M&A) : « Le risque le plus important est celui de l'intégration »

Décideurs. Dans la majorité des sociétés, l’activité M&A est rattachée à la direction financière. Pour quelles raisons est-ce différent chez Publicis ?

Stéphane Estryn. Maurice Lévy, qui dirige Publicis depuis 1987, a toujours considéré que cette fonction était stratégique, pas seulement technique. C’est pourquoi il a placé l’équipe M&A sous son autorité. Le rôle d’un directeur fusions et acquisitions est très lié au dirigeant et à la vision que celui-ci a de son entreprise : les CEO sont souvent très sensibles à ces opérations, pour trois raisons principales : la mise en œuvre de leur vision stratégique peut dépendre de la réussite d’une opération M&A ; les risques associés à ce type d’opération sont significatifs et, selon la taille des opérations, l’entreprise peut être amenée à investir des sommes importantes qui engagent la responsabilité du CEO vis-à-vis des organes de direction et des actionnaires. Plus un groupe est grand et plus il peut être compliqué d’être agile : être directement rattaché au président me permet de bénéficier d’un circuit rapide de prise de décision.

Décideurs. Vous réalisez en moyenne une vingtaine d’acquisitions dans le monde chaque année. Pourquoi miser de façon si importante sur la croissance externe ?

S. E. Cette stratégie nous permet de gagner des parts de marché plus rapidement. Nous avons doublé de taille une première fois en 2001 avec l’acquisition de l’agence britannique Saatchi & Saatchi, puis une deuxième fois un an plus tard avec le rachat de l’américain Bcom3. Nous avons depuis réalisé de nombreuses opérations transformantes : Digitas en 2006, puis Razorfish, Rosetta, LBi et Sapient. Une acquisition peut être motivée par différents facteurs : la volonté de se renforcer dans des pays en croissance, l’accompagnement du développement de nos clients et la nécessité d’élargir nos compétences. L’acquisition de Sapient, conclue début 2015, nous a par exemple permis de nous positionner sur le marché du consulting et du e-commerce.

Décideurs. Quels sont les risques lors d'une acquisition ?

S. E. Les premiers risques sont exogènes : la situation macroéconomique mais aussi le contexte général des affaires dans le pays visé – système juridique, risques de corruption, de change, etc. On peut également en trouver qui sont liés aux opérations, même si étant dans un métier de services, nous ne sommes pas particulièrement touchés par certains risques rencontrés par les industriels. Au fond, le plus important est celui de l’intégration : comme pour un mariage, le « fit » avec le partenaire, et son accompagnement au-delà du closing, sont cruciaux pour le succès de l’opération. Il faut nous assurer d’être sur la même longueur d’onde, mais aussi d’avoir les mêmes valeurs et la même éthique. Cette adéquation entre nos deux cultures sera la clé de la réussite de l’acquisition.

Décideurs. Les clauses d’earn out vous permettent tout de même de limiter ces risques.

S. E. Indexer une partie du prix de la transaction sur les performances futures de l’entreprise permet en effet d’inciter les actionnaires à faire en sorte que la transaction se passe au mieux. D’un point de vue financier, le principal risque n’est donc pas dans les trois ou cinq premières années, mais à la fin de l’earn out, quand les dirigeants de la société acquise peuvent décider de quitter l’agence, que ce soit pour évoluer au sein de Publicis Groupe ou vivre d’autres aventures professionnelles. Nous devons anticiper cette situation en fidélisant les dirigeants au-delà des aspects financiers et, s’ils partent, que leur départ ne crée aucune vague.

Décideurs. En 2014, Publicis a annulé sa fusion avec le géant américain Omnicom. Pourquoi cette opération n’a-t-elle pas été finalisée ?

S. E. Nous nous sommes rendu compte que nous n’avions pas la même vision d’une fusion entre égaux. À partir du moment où ce déséquilibre a été senti, nous avons choisi de ne pas continuer. Cela a été une décision courageuse de la part des organes de direction du groupe, et une situation difficile car nous avions mobilisé bien des forces autour du projet. C’est un chapitre clos. Avec l’acquisition de Sapient et la réorganisation du groupe, nous sommes confiants pour l’avenir.

Propos recueillis par Camille Prigent