L'entreprise française peut se féliciter d'avoir racheté un concurrent américain, Celerity, qui lui rapporte 80 M$ de revenus supplémentaires. Philippe Morsillo, CEO d'Ausy, nous donne les clés de compréhension de ce deal.
Philippe Morsillo (Ausy) : « Nous ne croyons pas au modèle unique de build-up »
Décideurs. Ausy participe à la transformation digitale des entreprises. Pouvez-vous revenir sur votre positionnement et les solutions que vous proposez ?
Philippe Morsillo. Ausy est une société d’ingénierie et de conseil. Nous avons réalisé un peu moins de 341 M€ de chiffre d’affaires l’an dernier. Notre particularité est que nous sommes à la fois positionnés sur les métiers de l’ingénierie et de l’IT, à parts égales. Nous avons connu une internationalisation très forte en six ans, nous sommes passés de 8 M€ à l’étranger à un prévisionnel de 200 M€ en 2016 (acquisition de Celerity y compris).
Notre stratégie repose sur des plans triennaux de développement. Chacun donne lieu à une ambition chiffrée qui correspond à un enjeu ciblé que rencontre l’entreprise. Lors des trois derniers volets (2006-2015), nous avons à chaque fois respecté nos engagements, comme le démontre le récent achat de l’américain Celerity.
Décideurs. Concernant Celerity, le marché américain était-il prioritaire pour vous ?
P. M. Nous sommes fortement implantés en France, en Belgique et en Allemagne. Nous souhaitions rajouter une zone géographique de développement dynamique de manière à doper notre croissance. Au début de nos réflexions, nous avons regardé les émergents, mais il est vrai que le montant du ticket d’entrée couplé à un risque fort nous a écartés de cette piste. Naturellement, nous nous sommes portés vers des marchés assez proches culturellement et malgré tout en croissance. Le choix des États-Unis s’est imposé. Parmi les sociétés américaines, il a fallu éliminer les entités de staffing, proches de l’intérim, à faibles valeur ajoutée et marge opérationnelle. Par ailleurs, la qualité du management s’est révélée déterminante, l’entreprise se situant à plusieurs milliers de kilomètres de notre propre centre décisionnel.
Décideurs. Que va vous apporter la cible en matière de produits, de clients et d’éventuelles synergies de coûts ?
P. M. Leur offre est très complémentaire à la nôtre. Ils ont d’excellentes compétences en développement de logiciels en méthode agile et, dans le même temps, sont très tournés vers le digital. Leur maturité dans le delivery est aussi excellente. L’un des avantages de ces connexités, c’est que nous avons rapidement compris leur business model. En matière de clients, les nôtres étant de grands comptes, il est évident que les synergies sont importantes dès lors que les entreprises françaises comme Thales ou Safran ont besoin de soutien aux États-Unis. Les synergies de compétences seront aussi de mise, à la différence des synergies de coûts qui seront faibles voire nulles. Par ailleurs, Celerity représente tout de même 80 M$ de revenus et une croissance annuelle à deux chiffres depuis sa création en 2002.
Décideurs. Vous avez réalisé seize acquisitions lors des dernières années. Comment arbitrez-vous entre croissance organique et croissance externe ?
P. M. Nous ne croyons pas au modèle unique de build-up. Pour qu’une greffe prenne bien (cohésion des équipes, maîtrise des process, synergie des talents…), il faut lui laisser du temps et la superviser. Vous savez, l’acquisition est moins un problème que l’intégration. C’est pour cela que nous avons toujours cherché à croître pour moitié de manière organique et pour moitié de manière externe. A contrario, la méthode exclusivement organique fonctionne bien mais elle est beaucoup plus lente. Compte tenu de nos fortes ambitions, il nous fallait absolument accompagner ce développement endogène d’acquisitions.
