En plein processus de vente, B&B Hôtels continue à se développer à l'international et rester profitable comme nous l'explique son président, Georges Sampeur.
Georges Sampeur (B&B Hôtels) : « Tout ce qui stimule la concurrence est sain et nous oblige à faire mieux »
Décideurs. À la mi-parcours 2015, votre groupe est-il dans les temps pour remplir les objectifs de croissance affichés en début d’année ?
Georges Sampeur. Oui, nous sommes en phase avec notre plan de croissance qui vise un chiffre d’affaires de 340-350 M€ à la fin de l’année. Pour rappel, nos revenus étaient de 300 M€ l’an passé.
Décideurs. Quelle est la recette pour quasiment doubler les revenus d’une entreprise en cinq ans ?
G. S. B&B est effectivement passé de 200 M€ de chiffre d’affaires en 2010 à 350 M€ de prévisionnel en 2015. Depuis que je suis à la tête du groupe, nous n’avons fait qu’une seule opération de M&A avec le rachat de Villages Hôtel en 2007, bien aidés par notre partenaire financier de l’époque, Eurazeo. Cette transaction faisait sens puisque cette entreprise partageait une histoire identique à la nôtre, tout en étant implantée dans l’est de la France et nous dans l’ouest. Hormis cette opération majeure, c’est surtout la croissance organique qui a stimulé notre essor.
C’est notre pipeline de développement, le sourcing d’opportunités, qui nous a permis d’ouvrir dix sites par an au minimum et jusqu’à trente en moyenne aujourd’hui. Bien sûr, concomitamment à notre expansion géographique, notre groupe a également amélioré le prix moyen et le taux d’occupation des chambres pour augmenter sa marge.
Décideurs. Dans le secteur de l’hôtellerie, quelles sont les étapes concrètes et déterminantes du développement organique ?
G. S. Il s’agit de construire de nouveaux bâtiments ou de rénover des immeubles existants, qu’ils aient ou non un historique hôtelier. Dans les faits, l’ouverture d’un hôtel prend beaucoup de temps. Entre la localisation d’un terrain, les autorisations administratives diverses et la pose de la première pierre, plusieurs années s’écoulent. Le processus dure entre cinq et huit ans à Paris.
En outre, nos équipes de développement sélectionnent elles-mêmes les projets qui leur sont présentés. Le célèbre dicton de l’hôtellerie, « emplacement, emplacement, emplacement », est toujours valable ! Ensuite, il faut envisager la structure de l’opération et son coût. Nous sommes dans l’économique, donc le montage doit rester dans nos cordes (application de la règle du millième). Si un projet vaut 60 000 euros, nous devons être capables de tarifer la chambre à 60 euros avec un bon niveau d’occupation. Notre prochain chantier démarrera au Brésil à partir du début 2016.
Décideurs. Et Airbnb dans tout cela, une bonne nouvelle ou une menace pour votre marché ?
G. S. Les compagnies low cost bousculent les compagnies nationales. Uber bouleverse le monde des taxis ! Tout ce qui stimule la concurrence est sain et nous oblige à faire mieux, au meilleur prix. D’autant plus que ces arrivées élargissent la demande ! Quoi qu’il arrive, Airbnb est un fait de marché, une donnée économique dont on doit tenir compte afin de peaufiner notre business model.
FS
