Pour le directeur fusions-acquisitions du Groupe Rexel, la communication joue un rôle clé.
Guillaume Chainier (Rexel) : «Une communication claire et précise sur le deal est primordiale»
Décideurs. Pouvez-vous nous présenter en quelques mots le groupe Rexel…
Guillaume Chainier. Rexel est leader mondial de la distribution professionnelle de produits et services pour le monde de l’énergie. Le groupe emploie aujourd’hui plus 30 000 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires (CA) de 13 milliards d’euros. Nous sommes présents dans près de quarante pays. Plus de la moitié de notre CA provient d’Europe, mais la part de l’Amérique du Nord croît, tirée par le dynamisme de l’activité. Le groupe est aussi présent en Asie-Pacifique et en Amérique latine. La croissance externe est une composante clé de la stratégie de croissance rentable du groupe.
Décideurs. Comment s’organise le département M&A de Rexel ?
G.C. Le département M&A Groupe supervise les opérations de fusions, acquisitions et cessions du groupe dans l'ensemble du monde avec un niveau de délégation important pour les petites opérations. Deux collaborateurs travaillent à mes côtés au sein de l’équipe fusion-acquisition. Outre les conseils, nous nous appuyons également sur des relais de compétences en interne – audit interne, services juridique et fiscal… – qui nous accompagnent dans nos projets. À noter que pour la zone Asie-Pacifique, Rexel dispose de collaborateurs spécialisés en business development qui contribuent activement à accélérer l’activité de fusion-acquisition.
Décideurs. Quelle est la politique de fusion-acquisition de Rexel ?
G. C. Notre secteur d’activité est en pleine consolidation. Le développement du groupe s’appuie sur un mix entre croissance organique et croissance externe qui fluctue en fonction des années et des opportunités, mais aussi de l’enveloppe budgétaire de Rexel allouée aux acquisitions.
Aujourd’hui, ce développement s’articule autour de trois piliers. Le premier repose sur la croissance de nos parts de marché dans nos pays matures. La priorité est donnée aux États-Unis où le marché est encore très fragmenté. Puis à l'Allemagne, où nos parts de marché réduites nous permettent d'avoir de nombreuses opportunités d'acquisition. Notre deuxième pilier s’inscrit dans une expansion du groupe au sein des pays émergents, avec comme priorité la Chine et l'Asie du Sud-Est. Nous recherchons dans ces pays des relais de croissance, plutôt que des synergies. Une des particularités de ces marchés – Chine, Asie du Sud-Est, Amérique latine – réside dans le fait que les transactions prennent plus de temps à se faire qu’ailleurs.
Le troisième pilier de développement s’appuie sur l’acquisition de services à plus forte valeur ajoutée. Cela passe, par exemple, par l’extension d’une nouvelle gamme de services complémentaires à ceux que nous proposons à nos clients. Nous avons ainsi acquis récemment une société qui réalise des audits énergétiques, ainsi qu’une société qui a développé un logiciel très pointu à destination des installateurs électriques spécialisés sur les automatismes du bâtiment et la maîtrise de l’énergie. Nous privilégions aussi la croissance organique sur les segments d'efficacité énergétique.
Décideurs. La réussite du rachat d’une entreprise repose, pour une grande part, sur le bon déroulement des premiers mois. Quels sont les facteurs clés de succès au cours des cent premiers jours suivant l’acquisition ?
G. C. Je poserai tout d’abord le préambule suivant : que l’intégration de la société ait été anticipée en amont de la réalisation de l'acquisition. Les collaborateurs de Rexel amenés à gérer par la suite l'entité doivent être aussi associés au processus de due diligence. Si l’on se réfère aux cent premiers jours, la communication doit être conjointe avec les managers de la cible lors de la réalisation de l’acquisition. Il faut faire venir des profils seniors lors de l'annonce de l’acquisition et en plus de la communication proprement dite, organiser une session de questions-réponses pour répondre aux questions des collaborateurs. La communication s’avère essentielle. Je recommanderais également de mettre en place un comité de pilotage dès le départ pour superviser le processus d’intégration. Ce comité réunit un membre du comité exécutif, le CEO et le CFO du pays ou de la zone qui réalise l'acquisition et idéalement du CFO et CEO de la société rachetée.
Le processus d’acquisition est très cadré et suit les étapes suivantes : la signature d'un accord de confidentialité, la présentation du projet au sein d'un premier comité d'investissement qui comprend les personnes clés du management de Rexel, puis la signature d'une lettre d'intention. Nous entrons ensuite en phase de due diligence. Celle-ci est adaptée en fonction de la nature de la cible et réunit un mix d'experts de chaque matière étudiée dans le cadre du processus. Une fois la due diligence effectuée, nous convoquons un deuxième comité d'investissement pour prendre la décision. Dans le cas où l’investissement est supérieur à 50 millions d’euros, l’accord du conseil d’administration de Rexel est également nécessaire. Pour la phase de due diligence, nous faisons la plupart du temps appel à des cabinets d'avocats, des fiscalistes, des conseils en transaction services, en audits environnementaux, voire à des cabinets de conseil en stratégie.
Décideurs. Quelles sont, selon vous, les best practices d’intégration ?
G. C. Les opérationnels doivent anticiper l'intégration au maximum. Il faut essayer d'être précis autant que cela est possible dès les comités d'investissement aussi bien sur la nouvelle organisation que sur l’organisation des comités de projet. Ces derniers vont définir les tâches et les étapes pour chaque chantier d'intégration de façon mensuelle. Des équipes d'intégration vont se constituer pour chaque grande thématique : finances, communication, relations clients, relations fournisseurs, logistique, ressources humaines, informatique, immobilier, le juridique et le fiscal.
Décideurs. Les due diligences post deal sont de plus en plus fréquentes. Est-ce quelque chose que vous pratiquez ?
G. C. Nous n’avons pas encore expérimenté les due diligence post deal. Nous suivons dans la mesure du possible le prévisionnel des business plans par rapport au réalisé jusqu’à trois ans après l’acquisition, voire plus sur les acquisitions les plus significatives en termes de taille. Nous nous efforçons d'effectuer un suivi en interne le plus précis possible. Peut-être que nous y aurons recours à l'avenir...
Décideurs. Dans une opération de fusion-acquisition, la communication peut être aussi bien un facteur de succès que d’échec. Comment la gérez-vous ?
G. C. Une communication claire et précise sur le deal est primordiale. Vis-à-vis des employés d'abord, puis des clients et des fournisseurs, voire idéalement si les conditions du deal le permettent légèrement en amont de la réalisation de la transaction pour s'assurer qu'ils soutiennent Rexel dans son acquisition. Aussi vis-à-vis de la communauté financière afin de lui permettre de comprendre le bien-fondé des acquisitions réalisées.
Décideurs. On comprend que la communication est un facteur clé. Comment gérez-vous donc la question de la confidentialité ?
G.C. Même si nos équipes y sont sensibilisées, nous leur faisons signer individuellement des accords de confidentialité. Nous veillons également à impliquer un nombre de personnes restreint. Nous nous efforçons donc d'avoir des équipes très resserrées sur les phases amont, puis elles s’élargissent lors des phases de due diligence.
Décideurs. Bon nombre d’opérations de fusion-acquisition n’arrivent pas à terme. Quels sont selon vous les facteurs d’échec ? Comment les contourner ?
G. C. Je relève un certain nombre de difficultés, telles que les fuites liées à une rupture de la confidentialité, un désaccord sur le prix ou encore une sous-estimation des difficultés d'intégration quand cette problématique n’a pas été anticipée. On peut relever aussi la manière de travailler : il vaut mieux privilégier une approche d’équipe plutôt qu’en silo. Il convient de nommer un chef de projets capable de piloter les différents protagonistes de l’opération. Par ailleurs, dans notre secteur comme dans bien d’autres, il ne faut surtout pas sous-estimer les différences culturelles. On ne négocie pas en Inde comme on le fait en Allemagne ou aux États-Unis. Il faut aussi accorder une attention toute particulière au choix des conseils. On ne peut faire l’impasse sur des professionnels de qualité, au risque d'en payer le prix. Faire des économies sur ce poste de dépenses est une erreur. Cela peut s’avérer très dommageable sur tout le déroulé du deal, aussi bien en amont qu’en aval. Par ailleurs, je dirais qu’il faut communiquer de façon régulière avec les instances internes, sur l'évolution des négociations et des différentes rencontres que l’on a pu effectuer sur le terrain. Il ne faut pas donner la sensation aux instances décisionnaires d'être au pied du mur lorsqu'elles doivent prendre une décision. Il faut aussi éviter de faire miroiter au vendeur des conditions financières irréalisables : l’acheteur doit être franc et direct dans ses négociations. Sur un aspect plus technique qui est induit par la typologie des sociétés que l'on peut racheter, telles que des sociétés patrimoniales, avec une faible qualité de l'information financière il faut éviter l’écueil de la reconstruction de comptes financiers normatifs avec des problématiques ou pratiques fiscales qui ne sont pas compatibles avec les normes du groupe. Attention également aux niveaux insuffisants des garanties fiscales et juridiques accordées par le vendeur. Enfin, la barrière de la langue n’est certainement pas non plus à sous-estimer.
Décideurs. De manière générale, comment percevez-vous l’évolution de votre métier ?
G. C. C'est un métier qui nécessite de plus en plus de technicité et de créativité dans l'évaluation des modalités des transactions. Nous concluons par exemple de plus en plus de joint-ventures. Le temps passé à élaborer les deals et à les négocier a tendance à augmenter, d'autant plus que nous réalisons une majorité d’acquisitions dans les pays émergents, ce qui nécessite de construire des relations personnelles avec les vendeurs en amont. D’où une ouverture culturelle de plus en plus importante. Ce phénomène prend encore de l’ampleur du fait du nombre de pays dans lesquels Rexel réalise des transactions. Cela suppose aussi une importante mobilité professionnelle et une grande disponibilité de la part des équipes M&A.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz
Guillaume Chainier. Rexel est leader mondial de la distribution professionnelle de produits et services pour le monde de l’énergie. Le groupe emploie aujourd’hui plus 30 000 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires (CA) de 13 milliards d’euros. Nous sommes présents dans près de quarante pays. Plus de la moitié de notre CA provient d’Europe, mais la part de l’Amérique du Nord croît, tirée par le dynamisme de l’activité. Le groupe est aussi présent en Asie-Pacifique et en Amérique latine. La croissance externe est une composante clé de la stratégie de croissance rentable du groupe.
Décideurs. Comment s’organise le département M&A de Rexel ?
G.C. Le département M&A Groupe supervise les opérations de fusions, acquisitions et cessions du groupe dans l'ensemble du monde avec un niveau de délégation important pour les petites opérations. Deux collaborateurs travaillent à mes côtés au sein de l’équipe fusion-acquisition. Outre les conseils, nous nous appuyons également sur des relais de compétences en interne – audit interne, services juridique et fiscal… – qui nous accompagnent dans nos projets. À noter que pour la zone Asie-Pacifique, Rexel dispose de collaborateurs spécialisés en business development qui contribuent activement à accélérer l’activité de fusion-acquisition.
Décideurs. Quelle est la politique de fusion-acquisition de Rexel ?
G. C. Notre secteur d’activité est en pleine consolidation. Le développement du groupe s’appuie sur un mix entre croissance organique et croissance externe qui fluctue en fonction des années et des opportunités, mais aussi de l’enveloppe budgétaire de Rexel allouée aux acquisitions.
Aujourd’hui, ce développement s’articule autour de trois piliers. Le premier repose sur la croissance de nos parts de marché dans nos pays matures. La priorité est donnée aux États-Unis où le marché est encore très fragmenté. Puis à l'Allemagne, où nos parts de marché réduites nous permettent d'avoir de nombreuses opportunités d'acquisition. Notre deuxième pilier s’inscrit dans une expansion du groupe au sein des pays émergents, avec comme priorité la Chine et l'Asie du Sud-Est. Nous recherchons dans ces pays des relais de croissance, plutôt que des synergies. Une des particularités de ces marchés – Chine, Asie du Sud-Est, Amérique latine – réside dans le fait que les transactions prennent plus de temps à se faire qu’ailleurs.
Le troisième pilier de développement s’appuie sur l’acquisition de services à plus forte valeur ajoutée. Cela passe, par exemple, par l’extension d’une nouvelle gamme de services complémentaires à ceux que nous proposons à nos clients. Nous avons ainsi acquis récemment une société qui réalise des audits énergétiques, ainsi qu’une société qui a développé un logiciel très pointu à destination des installateurs électriques spécialisés sur les automatismes du bâtiment et la maîtrise de l’énergie. Nous privilégions aussi la croissance organique sur les segments d'efficacité énergétique.
Décideurs. La réussite du rachat d’une entreprise repose, pour une grande part, sur le bon déroulement des premiers mois. Quels sont les facteurs clés de succès au cours des cent premiers jours suivant l’acquisition ?
G. C. Je poserai tout d’abord le préambule suivant : que l’intégration de la société ait été anticipée en amont de la réalisation de l'acquisition. Les collaborateurs de Rexel amenés à gérer par la suite l'entité doivent être aussi associés au processus de due diligence. Si l’on se réfère aux cent premiers jours, la communication doit être conjointe avec les managers de la cible lors de la réalisation de l’acquisition. Il faut faire venir des profils seniors lors de l'annonce de l’acquisition et en plus de la communication proprement dite, organiser une session de questions-réponses pour répondre aux questions des collaborateurs. La communication s’avère essentielle. Je recommanderais également de mettre en place un comité de pilotage dès le départ pour superviser le processus d’intégration. Ce comité réunit un membre du comité exécutif, le CEO et le CFO du pays ou de la zone qui réalise l'acquisition et idéalement du CFO et CEO de la société rachetée.
Le processus d’acquisition est très cadré et suit les étapes suivantes : la signature d'un accord de confidentialité, la présentation du projet au sein d'un premier comité d'investissement qui comprend les personnes clés du management de Rexel, puis la signature d'une lettre d'intention. Nous entrons ensuite en phase de due diligence. Celle-ci est adaptée en fonction de la nature de la cible et réunit un mix d'experts de chaque matière étudiée dans le cadre du processus. Une fois la due diligence effectuée, nous convoquons un deuxième comité d'investissement pour prendre la décision. Dans le cas où l’investissement est supérieur à 50 millions d’euros, l’accord du conseil d’administration de Rexel est également nécessaire. Pour la phase de due diligence, nous faisons la plupart du temps appel à des cabinets d'avocats, des fiscalistes, des conseils en transaction services, en audits environnementaux, voire à des cabinets de conseil en stratégie.
Décideurs. Quelles sont, selon vous, les best practices d’intégration ?
G. C. Les opérationnels doivent anticiper l'intégration au maximum. Il faut essayer d'être précis autant que cela est possible dès les comités d'investissement aussi bien sur la nouvelle organisation que sur l’organisation des comités de projet. Ces derniers vont définir les tâches et les étapes pour chaque chantier d'intégration de façon mensuelle. Des équipes d'intégration vont se constituer pour chaque grande thématique : finances, communication, relations clients, relations fournisseurs, logistique, ressources humaines, informatique, immobilier, le juridique et le fiscal.
Décideurs. Les due diligences post deal sont de plus en plus fréquentes. Est-ce quelque chose que vous pratiquez ?
G. C. Nous n’avons pas encore expérimenté les due diligence post deal. Nous suivons dans la mesure du possible le prévisionnel des business plans par rapport au réalisé jusqu’à trois ans après l’acquisition, voire plus sur les acquisitions les plus significatives en termes de taille. Nous nous efforçons d'effectuer un suivi en interne le plus précis possible. Peut-être que nous y aurons recours à l'avenir...
Décideurs. Dans une opération de fusion-acquisition, la communication peut être aussi bien un facteur de succès que d’échec. Comment la gérez-vous ?
G. C. Une communication claire et précise sur le deal est primordiale. Vis-à-vis des employés d'abord, puis des clients et des fournisseurs, voire idéalement si les conditions du deal le permettent légèrement en amont de la réalisation de la transaction pour s'assurer qu'ils soutiennent Rexel dans son acquisition. Aussi vis-à-vis de la communauté financière afin de lui permettre de comprendre le bien-fondé des acquisitions réalisées.
Décideurs. On comprend que la communication est un facteur clé. Comment gérez-vous donc la question de la confidentialité ?
G.C. Même si nos équipes y sont sensibilisées, nous leur faisons signer individuellement des accords de confidentialité. Nous veillons également à impliquer un nombre de personnes restreint. Nous nous efforçons donc d'avoir des équipes très resserrées sur les phases amont, puis elles s’élargissent lors des phases de due diligence.
Décideurs. Bon nombre d’opérations de fusion-acquisition n’arrivent pas à terme. Quels sont selon vous les facteurs d’échec ? Comment les contourner ?
G. C. Je relève un certain nombre de difficultés, telles que les fuites liées à une rupture de la confidentialité, un désaccord sur le prix ou encore une sous-estimation des difficultés d'intégration quand cette problématique n’a pas été anticipée. On peut relever aussi la manière de travailler : il vaut mieux privilégier une approche d’équipe plutôt qu’en silo. Il convient de nommer un chef de projets capable de piloter les différents protagonistes de l’opération. Par ailleurs, dans notre secteur comme dans bien d’autres, il ne faut surtout pas sous-estimer les différences culturelles. On ne négocie pas en Inde comme on le fait en Allemagne ou aux États-Unis. Il faut aussi accorder une attention toute particulière au choix des conseils. On ne peut faire l’impasse sur des professionnels de qualité, au risque d'en payer le prix. Faire des économies sur ce poste de dépenses est une erreur. Cela peut s’avérer très dommageable sur tout le déroulé du deal, aussi bien en amont qu’en aval. Par ailleurs, je dirais qu’il faut communiquer de façon régulière avec les instances internes, sur l'évolution des négociations et des différentes rencontres que l’on a pu effectuer sur le terrain. Il ne faut pas donner la sensation aux instances décisionnaires d'être au pied du mur lorsqu'elles doivent prendre une décision. Il faut aussi éviter de faire miroiter au vendeur des conditions financières irréalisables : l’acheteur doit être franc et direct dans ses négociations. Sur un aspect plus technique qui est induit par la typologie des sociétés que l'on peut racheter, telles que des sociétés patrimoniales, avec une faible qualité de l'information financière il faut éviter l’écueil de la reconstruction de comptes financiers normatifs avec des problématiques ou pratiques fiscales qui ne sont pas compatibles avec les normes du groupe. Attention également aux niveaux insuffisants des garanties fiscales et juridiques accordées par le vendeur. Enfin, la barrière de la langue n’est certainement pas non plus à sous-estimer.
Décideurs. De manière générale, comment percevez-vous l’évolution de votre métier ?
G. C. C'est un métier qui nécessite de plus en plus de technicité et de créativité dans l'évaluation des modalités des transactions. Nous concluons par exemple de plus en plus de joint-ventures. Le temps passé à élaborer les deals et à les négocier a tendance à augmenter, d'autant plus que nous réalisons une majorité d’acquisitions dans les pays émergents, ce qui nécessite de construire des relations personnelles avec les vendeurs en amont. D’où une ouverture culturelle de plus en plus importante. Ce phénomène prend encore de l’ampleur du fait du nombre de pays dans lesquels Rexel réalise des transactions. Cela suppose aussi une importante mobilité professionnelle et une grande disponibilité de la part des équipes M&A.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz