Le président-fondateur du premier concierge de luxe en Europe fait le point sur l'année écoulée et aborde les ambitions mondiales de la firme.
David Amsellem : « Nous devons encore progresser pour devenir numéro un mondial à l’horizon 2017 »
Décideurs. Quels ont été les leviers de la croissance de John Paul ces douze derniers mois ?
David Amsellem. Nous avons remporté un appel d’offres significatif : un contrat avec Visa afin d’opérer le service de conciergerie lié aux cartes bancaires très haut de gamme, Visa Infinite. Lié à ce partenariat, soixante recrutements ont été réalisés. Alors que nous étions environ 150 personnes il y a un an, nous sommes désormais plus de trois cent. John Paul était également franco-français, mais aujourd’hui nous sommes présents à l’international avec sept filiales implantées en Europe, en Asie et en Afrique du Nord.
Décideurs. Et votre business model n’a pas évolué ? Il s’agit toujours d’offrir des services premium aux entreprises plutôt qu’aux particuliers directement ?
D. A. Effectivement, notre business model n’a pas changé. Nous faisons toujours du « B2B2C » : nos prestations sont délivrées aux grandes marques qui l’offrent ensuite à leurs meilleurs clients ou employés. À date, nous avons validé deux étapes sur trois de notre développement. Les équipes ont d’abord montré que le modèle de John Paul était viable puisque nous sommes devenus numéro un de la conciergerie en Europe. Nous devons encore devenir numéro un mondial à horizon 2017. Pour ce faire, nous entretenons notre réseau de clients existants, signons de nouveaux contrats et investissons dans de nouvelles technologies. Notre dernière innovation répond au nom d’Edgar. Il s’agit d’une application mobile multiplateforme qui exauce les vœux de ses utilisateurs.
Décideurs. Et si vous deviez faire un rapide tour de votre SWOT ?
D. A. Nous avons une forte expertise technologique, nos collaborateurs sont tous issus de l’hôtellerie de luxe et notre carnet d’adresses est d’une profondeur inégalable dans le monde. Nos concurrents sont soit trop petits et non structurés, soit trop gros et imperméables à la notion de service premium. Le marché est en plein essor avec une demande soutenue pour un acteur global capable de répondre aux enjeux omniprésents de « premiumisation » des grands groupes. Les menaces résident essentiellement dans la capacité des « Gafa » à adopter une approche servicielle, mais nous croyons fermement à notre valeur ajoutée unique basée non seulement sur la technologie mais également sur l’humain.
Décideurs. La croissance passe-t-elle aussi par le M&A ? A travers le soutien d’un investisseur en capital ?
D. A. La croissance passe évidemment par la croissance externe et c’est bien ainsi que nous nous développons rapidement à l’international. Jusqu’à aujourd’hui, la capacité d’autofinancement de John Paul nous a permis de nous développer sans avoir à diluer l’actionnariat. Même s’il n’est pas exclu d’accueillir de nouveaux partenaires autour de la table, nous sommes convaincus que cette configuration où nous conservons le contrôle de notre capital nous confère un atout considérable et une agilité incomparable dans le développement de l’entreprise.
F. S.
David Amsellem. Nous avons remporté un appel d’offres significatif : un contrat avec Visa afin d’opérer le service de conciergerie lié aux cartes bancaires très haut de gamme, Visa Infinite. Lié à ce partenariat, soixante recrutements ont été réalisés. Alors que nous étions environ 150 personnes il y a un an, nous sommes désormais plus de trois cent. John Paul était également franco-français, mais aujourd’hui nous sommes présents à l’international avec sept filiales implantées en Europe, en Asie et en Afrique du Nord.
Décideurs. Et votre business model n’a pas évolué ? Il s’agit toujours d’offrir des services premium aux entreprises plutôt qu’aux particuliers directement ?
D. A. Effectivement, notre business model n’a pas changé. Nous faisons toujours du « B2B2C » : nos prestations sont délivrées aux grandes marques qui l’offrent ensuite à leurs meilleurs clients ou employés. À date, nous avons validé deux étapes sur trois de notre développement. Les équipes ont d’abord montré que le modèle de John Paul était viable puisque nous sommes devenus numéro un de la conciergerie en Europe. Nous devons encore devenir numéro un mondial à horizon 2017. Pour ce faire, nous entretenons notre réseau de clients existants, signons de nouveaux contrats et investissons dans de nouvelles technologies. Notre dernière innovation répond au nom d’Edgar. Il s’agit d’une application mobile multiplateforme qui exauce les vœux de ses utilisateurs.
Décideurs. Et si vous deviez faire un rapide tour de votre SWOT ?
D. A. Nous avons une forte expertise technologique, nos collaborateurs sont tous issus de l’hôtellerie de luxe et notre carnet d’adresses est d’une profondeur inégalable dans le monde. Nos concurrents sont soit trop petits et non structurés, soit trop gros et imperméables à la notion de service premium. Le marché est en plein essor avec une demande soutenue pour un acteur global capable de répondre aux enjeux omniprésents de « premiumisation » des grands groupes. Les menaces résident essentiellement dans la capacité des « Gafa » à adopter une approche servicielle, mais nous croyons fermement à notre valeur ajoutée unique basée non seulement sur la technologie mais également sur l’humain.
Décideurs. La croissance passe-t-elle aussi par le M&A ? A travers le soutien d’un investisseur en capital ?
D. A. La croissance passe évidemment par la croissance externe et c’est bien ainsi que nous nous développons rapidement à l’international. Jusqu’à aujourd’hui, la capacité d’autofinancement de John Paul nous a permis de nous développer sans avoir à diluer l’actionnariat. Même s’il n’est pas exclu d’accueillir de nouveaux partenaires autour de la table, nous sommes convaincus que cette configuration où nous conservons le contrôle de notre capital nous confère un atout considérable et une agilité incomparable dans le développement de l’entreprise.
F. S.