Le « VP Financing & Treasury » de Faurecia revient sur le principal risque du groupe : le financement.
Baudouin Courau : «Faurecia a dorénavant sa propre identité de crédit»
Baudouin Courau est le lauréat 2014 des Trophées leaders de la finance, dans la catégorie directeur de la trésorerie, du financement et des relations investisseurs.
Décideurs. De 2011 à fin 2014, Faurecia a refinancé plus de trois milliards d'euros de dette à moyen et long terme, passant d'un financement quasi-exclusivement bancaire à un financement largement désintermédié. Quels bénéfices le groupe en a-t-il tiré ?
Baudouin Courau. Cela nous a tout d’abord permis d’avoir moins recours à notre ligne de crédit syndiquée qui était auparavant la principale source de financement long terme. À fin 2014, celle-ci n’était plus tirée. Par ailleurs, ce refinancement global a permis au groupe de lever des ressources de financement stables, ce qui constitue un facteur clé de soutien au développement international de Faurecia afin de lui permettre de servir ses clients dans le monde entier. Cette opération a aussi été l'occasion pour Faurecia de bâtir, vis-à-vis des marchés financiers, sa propre identité de crédit, indépendamment et sans le soutien de son actionnaire majoritaire PSA. Faurecia a ainsi pu s’adresser à une nouvelle catégorie d'investisseurs sur le marché obligataire.
Décideurs. Comment articulez-vous croissance et risk management ?
B. C. Le principal risque du groupe a trait à la question du financement. Concrètement, dans l'industrie automobile, notre élément de base est le programme. Chez Faurecia, il correspond à la fourniture d'un module donné pour un modèle de véhicule. Celui-ci dure en général sept ans : deux années de recherche & développement (R&D) et environ cinq années de vie série. Faurecia gère simultanément 400 à 500 programmes. Le besoin de financement s’avère donc particulièrement important durant sa phase de développement, puisque l’acheteur – le constructeur – commence en général à payer la R&D à partir du moment où commence la vie série. À titre d’exemple, les montants engagés concernant les investissement dans un nouveau programme peuvent représenter 25 % du montant d’une année de ventes. Cela est à mettre en parallèle avec une marge opérationnelle de 5 %. De fait, mécaniquement, la croissance de notre chiffre d’affaires serait en principe limitée à 8 % par an. Or, les ventes de Faurecia ont crû de 18 % sur la période 2009-2013 ; il a donc fallu mettre en place de nouvelles ressources de liquidité long terme et des opérations de refinancement des créances de R&D. D’autres actions ont été menées en parallèle : une politique commerciale plus sélective, une maîtrise des dépenses d’investissement et un programme d’optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR).
Décideurs. Comment s’organisent votre poste et vos relations avec les autres parties prenantes de l’entreprise ?
B. C. Je suis rattaché au CFO du groupe. J’effectue des reportings directs et réguliers au chairman & CEO, ainsi qu’au comité d'audit. Je dispose de neuf collaborateurs au siège et je travaille en lien fonctionnel avec les trésoriers de régions et pays. Je participe, par ailleurs, aux opérations de M&A et/ou joint-venture du groupe en intervenant sur les due diligences, les financements et en fournissant un support aux équipes opérationnelles et M&A pour la négociation de la documentation relative aux financements et à la structure financière des joint-ventures. J’interviens également auprès des ressources humaines en matière de gestion des actifs des plans d'épargne et de retraite, ainsi que sur les questions d'équilibre actifs-passifs des plans de retraite.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz
Décideurs. De 2011 à fin 2014, Faurecia a refinancé plus de trois milliards d'euros de dette à moyen et long terme, passant d'un financement quasi-exclusivement bancaire à un financement largement désintermédié. Quels bénéfices le groupe en a-t-il tiré ?
Baudouin Courau. Cela nous a tout d’abord permis d’avoir moins recours à notre ligne de crédit syndiquée qui était auparavant la principale source de financement long terme. À fin 2014, celle-ci n’était plus tirée. Par ailleurs, ce refinancement global a permis au groupe de lever des ressources de financement stables, ce qui constitue un facteur clé de soutien au développement international de Faurecia afin de lui permettre de servir ses clients dans le monde entier. Cette opération a aussi été l'occasion pour Faurecia de bâtir, vis-à-vis des marchés financiers, sa propre identité de crédit, indépendamment et sans le soutien de son actionnaire majoritaire PSA. Faurecia a ainsi pu s’adresser à une nouvelle catégorie d'investisseurs sur le marché obligataire.
Décideurs. Comment articulez-vous croissance et risk management ?
B. C. Le principal risque du groupe a trait à la question du financement. Concrètement, dans l'industrie automobile, notre élément de base est le programme. Chez Faurecia, il correspond à la fourniture d'un module donné pour un modèle de véhicule. Celui-ci dure en général sept ans : deux années de recherche & développement (R&D) et environ cinq années de vie série. Faurecia gère simultanément 400 à 500 programmes. Le besoin de financement s’avère donc particulièrement important durant sa phase de développement, puisque l’acheteur – le constructeur – commence en général à payer la R&D à partir du moment où commence la vie série. À titre d’exemple, les montants engagés concernant les investissement dans un nouveau programme peuvent représenter 25 % du montant d’une année de ventes. Cela est à mettre en parallèle avec une marge opérationnelle de 5 %. De fait, mécaniquement, la croissance de notre chiffre d’affaires serait en principe limitée à 8 % par an. Or, les ventes de Faurecia ont crû de 18 % sur la période 2009-2013 ; il a donc fallu mettre en place de nouvelles ressources de liquidité long terme et des opérations de refinancement des créances de R&D. D’autres actions ont été menées en parallèle : une politique commerciale plus sélective, une maîtrise des dépenses d’investissement et un programme d’optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR).
Décideurs. Comment s’organisent votre poste et vos relations avec les autres parties prenantes de l’entreprise ?
B. C. Je suis rattaché au CFO du groupe. J’effectue des reportings directs et réguliers au chairman & CEO, ainsi qu’au comité d'audit. Je dispose de neuf collaborateurs au siège et je travaille en lien fonctionnel avec les trésoriers de régions et pays. Je participe, par ailleurs, aux opérations de M&A et/ou joint-venture du groupe en intervenant sur les due diligences, les financements et en fournissant un support aux équipes opérationnelles et M&A pour la négociation de la documentation relative aux financements et à la structure financière des joint-ventures. J’interviens également auprès des ressources humaines en matière de gestion des actifs des plans d'épargne et de retraite, ainsi que sur les questions d'équilibre actifs-passifs des plans de retraite.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz