Le 14 avril dernier, Richard Simonin s'exprimait sur la restructuration du groupe qu’il dirige lors de la matinée du retournement organisée par Les Échos. Extraits.
Richard Simonin (Vivarte) : « La société a tenté trop de choses à la fois »
Son rôle ne sera pas simple. Vivarte est encore en plein retournement. Passé sous mandat ad hoc, le groupe a pu concrétiser sa restructuration financière en août?2014 avec l’approbation d’un protocole d’accord par le tribunal de commerce de Paris. Celui-ci prévoyait une réduction de la dette du groupe et la conversion en actions de deux milliards d’euros de dettes, sur un montant total de 2,8?milliards d’euros. Un chiffre impressionnant auquel il faut ajouter les 500?millions de new money. Cette renégociation a concerné 110 prêteurs, essentiellement des fonds de dette. Les 500?millions d’euros de liquidités ont été apportés par onze d’entre eux dont quatre se sont montrés particulièrement actifs. En contrepartie, ces derniers ont pris en main la gouvernance du groupe. Dans le cadre de cette négociation, il a été décidé, sur la question de la gouvernance, qu’un certain équilibre demeurerait entre des personnes aguerries aux sujets très opérationnels et des représentants des fonds. Pour des questions évidentes de conduite stratégique et opérationnelle, il était en effet essentiel que le tour de table ne soit pas seulement financier. C’est en octobre dernier que Richard Simonin, ancien patron de La Redoute et d’Etam, a été appelé au chevet du groupe. Il succèdait à Marc Lelandais à la tête du spécialiste de la distribution de prêt-à-porter et de chaussures. Sacrifices, convictions, vision... le rapport d'étape du P-DG.
Restructuration financière et difficultés opérationnelles…
«?Les difficultés de Vivarte sont singulières car elles sont la combinaison d’une restructuration financière d’anthologie menée dans des délais extrêmement courts et d’un échec de la transformation d’une partie de l’entreprise. La société a tenté de faire trop de choses à la fois. Or, ces périodes sont très déstabilisantes pour les équipes et l’ensemble des stakeholders d’une entreprise. Je partage le diagnostic établi par mon prédécesseur : un certain nombre d’enseignes du groupe étaient en fin de cycle. Mais, comme souvent lorsque l’on essaye de tout faire à la fois, cela ne marche pas. Je tiens également à revenir sur une idée reçue qui veut que toutes les difficultés que traverse actuellement l’entreprise soient dues au LBO. Il faut prendre du recul par rapport à cela. La faute ne saurait lui être imputée à 100?%. Oui, ce dernier a pesé lourd sur les résultats de l’entreprise, mais un certain nombre d’enseignes ont appliqué une politique d’ouverture de magasins trop ambitieuse. C’est la conjonction de l’ensemble de ces facteurs qui explique nos difficultés actuelles.?»
Sa vision pour le groupe
«?Est-ce que si Vivarte avait présenté un plan plus raisonnable, la restructuration se serait faite dans des conditions aussi favorables ? Permettez-moi d’en douter. Chose paradoxale, nos partenaires ont bien accueilli la présentation de notre nouveau business plan, pourtant beaucoup moins attrayant que le précédent. Si j’étais convaincu, dès mon arrivée, que le business plan évoqué lors de la restructuration pouvait être jeté aux oubliettes, il nous a toutefois fallu un peu de temps pour préparer notre environnement financier à ce changement de cap. Nous avons donc présenté à nos partenaires une ligne bien plus prudente et modérée. Mais ces derniers étaient demandeurs de ce discours vérité.?»
Ses décisions
«?Il est nécessaire de réduire les foyers de perte. Cela conduit malheureusement à des décisions difficiles pour les salariés puisqu’un certain nombre de magasins que l’on considère comme non stratégiques vont être fermés. Nous sommes hélas placés sous la contrainte. En l’absence d’un plan drastique, nous mettrions en péril la survie du groupe. Heureusement les fondamentaux de Vivarte sont solides. Il est vrai que le groupe demeure un peu trop franco-français et qu’il est devenu nécessaire de le rationaliser. La force de Vivarte repose sur ses marques et ses réseaux. Malgré la concurrence, nous avons toutes les cartes en main pour réussir. Ces deux dernières années, les équipes se sont beaucoup investies pour développer le segment de la digitalisation et la multi-canalité.?»
Restructuration financière et difficultés opérationnelles…
«?Les difficultés de Vivarte sont singulières car elles sont la combinaison d’une restructuration financière d’anthologie menée dans des délais extrêmement courts et d’un échec de la transformation d’une partie de l’entreprise. La société a tenté de faire trop de choses à la fois. Or, ces périodes sont très déstabilisantes pour les équipes et l’ensemble des stakeholders d’une entreprise. Je partage le diagnostic établi par mon prédécesseur : un certain nombre d’enseignes du groupe étaient en fin de cycle. Mais, comme souvent lorsque l’on essaye de tout faire à la fois, cela ne marche pas. Je tiens également à revenir sur une idée reçue qui veut que toutes les difficultés que traverse actuellement l’entreprise soient dues au LBO. Il faut prendre du recul par rapport à cela. La faute ne saurait lui être imputée à 100?%. Oui, ce dernier a pesé lourd sur les résultats de l’entreprise, mais un certain nombre d’enseignes ont appliqué une politique d’ouverture de magasins trop ambitieuse. C’est la conjonction de l’ensemble de ces facteurs qui explique nos difficultés actuelles.?»
Sa vision pour le groupe
«?Est-ce que si Vivarte avait présenté un plan plus raisonnable, la restructuration se serait faite dans des conditions aussi favorables ? Permettez-moi d’en douter. Chose paradoxale, nos partenaires ont bien accueilli la présentation de notre nouveau business plan, pourtant beaucoup moins attrayant que le précédent. Si j’étais convaincu, dès mon arrivée, que le business plan évoqué lors de la restructuration pouvait être jeté aux oubliettes, il nous a toutefois fallu un peu de temps pour préparer notre environnement financier à ce changement de cap. Nous avons donc présenté à nos partenaires une ligne bien plus prudente et modérée. Mais ces derniers étaient demandeurs de ce discours vérité.?»
Ses décisions
«?Il est nécessaire de réduire les foyers de perte. Cela conduit malheureusement à des décisions difficiles pour les salariés puisqu’un certain nombre de magasins que l’on considère comme non stratégiques vont être fermés. Nous sommes hélas placés sous la contrainte. En l’absence d’un plan drastique, nous mettrions en péril la survie du groupe. Heureusement les fondamentaux de Vivarte sont solides. Il est vrai que le groupe demeure un peu trop franco-français et qu’il est devenu nécessaire de le rationaliser. La force de Vivarte repose sur ses marques et ses réseaux. Malgré la concurrence, nous avons toutes les cartes en main pour réussir. Ces deux dernières années, les équipes se sont beaucoup investies pour développer le segment de la digitalisation et la multi-canalité.?»