Le DAF de Chantelle évolue dans un secteur assez peu connu techniquement du grand public, celui de la lingerie féminine. Rencontre.
François Jean (Chantelle) : «Une direction financière doit être tournée vers l’extérieur»
Décideurs. Vous évoluez dans un secteur assez peu connu techniquement du grand public, celui de la lingerie féminine. Quelles en sont les spécificités ?
François Jean. C’est un segment assez difficile à gérer de par l’importance du nombre de points de stocks et de la forte réactivité nécessaire dans la gestion des assortiments. De même, par rapport à l’habillement de manière générale, les normes qualités sont sans commune mesure. Ce qui explique sans aucun doute une tendance récente à la rationalisation du nombre de fournisseurs pour privilégier les plus fiables. Notre secteur de niche est globalement en forte évolution, un mouvement de restructuration et/ou de concentration s’opère.
Décideurs. Vous avez été primé dans la catégorie «?distribution?» du Trophée Leaders de la finance 2014. Comment s’organise la direction financière de votre groupe ?
F. J. Notre direction financière est assez classique. Elle repose sur une organisation centrale de quarante personnes environ où se trouvent les fonctions «?corporate?», à savoir le financement, la trésorerie, le juridique, la consolidation, une part importante du contrôle de gestion et la comptabilité des opérations en France. Cette-dernière est organisée par compétence et expertise. Par ailleurs, la direction financière s’étend également au niveau local avec une dominante comptable et contrôle de gestion. Notre fonctionnement est rythmé par les grands process financiers tels que le budget, les estimés et le closing.
Décideurs. Quelles sont la culture et la vision que la direction financière cultive et apporte à l’entreprise ?
F.?J. La direction financière participe à la démystification du chiffre, à sa compréhension, son appropriation et donc son utilisation par tout un chacun. Elle aide à la prise de décision. Notre direction financière est incontestablement un business partner de la direction générale. Et elle est appelée à progresser encore dans ce rôle, ce qui est d’ailleurs une attente forte de notre CEO.
Décideurs. Qu’est-ce qui, selon vous, définit une bonne direction financière ?
F.?J. La direction financière doit être proche des opérations et des opérationnels. La bonne DAF assure un contrôle au sens large du terme, ce qui se traduit par un contrôle direct de l’objectif de résultats bien sûr, mais aussi par une compréhension par le management des leviers ayant contribué ou non à l’atteindre. La direction financière doit également contribuer à l’identification des leviers de progrès des opérations. Enfin, je dirais que celle-ci doit être tournée vers l’extérieur, c’est-à-dire vers les concurrents du groupe, vers les business models émergeant ou encore vers les innovations financières.
Décideurs. Pouvez-vous revenir en quelques mots sur le groupe Chantelle ?
F.?J. Le groupe est exclusivement centré sur la lingerie féminine et se trouve présent sur plusieurs métiers. Tout d’abord comme créateur de marques et de styles avec six marques, six ADN et six styles ; puis, en tant qu’acteur industriel avec quinze millions de pièces fabriquées par an. Comme distributeur avec 10 000 points de vente ; enfin, comme retailer avec 240 magasins. L’un des paris stratégiques du Groupe est de considérer ces métiers et d’investir dans leurs synergies communes. Cela se traduit par le choix de maintenir et développer un outil industriel propre, non seulement afin de garantir à la consommatrice une qualité irréprochable et conforme à la promesse de chacune des marques, mais aussi afin de permettre une différenciation grâce à la performance de sa supply chain.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz et Aurélien Florin
François Jean. C’est un segment assez difficile à gérer de par l’importance du nombre de points de stocks et de la forte réactivité nécessaire dans la gestion des assortiments. De même, par rapport à l’habillement de manière générale, les normes qualités sont sans commune mesure. Ce qui explique sans aucun doute une tendance récente à la rationalisation du nombre de fournisseurs pour privilégier les plus fiables. Notre secteur de niche est globalement en forte évolution, un mouvement de restructuration et/ou de concentration s’opère.
Décideurs. Vous avez été primé dans la catégorie «?distribution?» du Trophée Leaders de la finance 2014. Comment s’organise la direction financière de votre groupe ?
F. J. Notre direction financière est assez classique. Elle repose sur une organisation centrale de quarante personnes environ où se trouvent les fonctions «?corporate?», à savoir le financement, la trésorerie, le juridique, la consolidation, une part importante du contrôle de gestion et la comptabilité des opérations en France. Cette-dernière est organisée par compétence et expertise. Par ailleurs, la direction financière s’étend également au niveau local avec une dominante comptable et contrôle de gestion. Notre fonctionnement est rythmé par les grands process financiers tels que le budget, les estimés et le closing.
Décideurs. Quelles sont la culture et la vision que la direction financière cultive et apporte à l’entreprise ?
F.?J. La direction financière participe à la démystification du chiffre, à sa compréhension, son appropriation et donc son utilisation par tout un chacun. Elle aide à la prise de décision. Notre direction financière est incontestablement un business partner de la direction générale. Et elle est appelée à progresser encore dans ce rôle, ce qui est d’ailleurs une attente forte de notre CEO.
Décideurs. Qu’est-ce qui, selon vous, définit une bonne direction financière ?
F.?J. La direction financière doit être proche des opérations et des opérationnels. La bonne DAF assure un contrôle au sens large du terme, ce qui se traduit par un contrôle direct de l’objectif de résultats bien sûr, mais aussi par une compréhension par le management des leviers ayant contribué ou non à l’atteindre. La direction financière doit également contribuer à l’identification des leviers de progrès des opérations. Enfin, je dirais que celle-ci doit être tournée vers l’extérieur, c’est-à-dire vers les concurrents du groupe, vers les business models émergeant ou encore vers les innovations financières.
Décideurs. Pouvez-vous revenir en quelques mots sur le groupe Chantelle ?
F.?J. Le groupe est exclusivement centré sur la lingerie féminine et se trouve présent sur plusieurs métiers. Tout d’abord comme créateur de marques et de styles avec six marques, six ADN et six styles ; puis, en tant qu’acteur industriel avec quinze millions de pièces fabriquées par an. Comme distributeur avec 10 000 points de vente ; enfin, comme retailer avec 240 magasins. L’un des paris stratégiques du Groupe est de considérer ces métiers et d’investir dans leurs synergies communes. Cela se traduit par le choix de maintenir et développer un outil industriel propre, non seulement afin de garantir à la consommatrice une qualité irréprochable et conforme à la promesse de chacune des marques, mais aussi afin de permettre une différenciation grâce à la performance de sa supply chain.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz et Aurélien Florin