"Travailler sur la culture, c’est exprimer une intention stratégique et la mettre en œuvre"
Entretien avec Vincent Lecerf, DRH, Tarkett
Décideurs. Assiste-t-on à une transformation de la fonction RH ?
Vincent Lecerf. Aujourd’hui, la fonction a évolué vers une dimension plus stratégique et la direction générale s’appuie à la fois sur le DRH et le directeur financier qui gèrent les ressources. Les nouvelles attentes sociales et sociétales, le développement durable notamment, nous amènent alors à couvrir trois dimensions : l’accompagnement du changement, la gestion et le développement des talents et la gouvernance.
D’une part, nous devons nous assurer que les bonnes personnes sont au bon endroit et très motivées. C’est en cela que nous avons un rôle de développeur de talents qui se traduit par l’évaluation, la formation, ou encore la mise en place de systèmes de bonus. Ainsi nous sommes en mesure d'attirer et de retenir de nouveaux talents, facteur déterminant de la constitution d’équipes compétentes. D’autre part, la DRH doit véritablement porter la culture d’entreprise, la formaliser, la faire partager et l’incarner. Il faut s’assurer que les pratiques quotidiennes soient en ligne avec cette culture. Chez Tarkett, cela se traduit par exemple par la mise en forme d’un code éthique, d’un dialogue terrain mais aussi, comme nous l’avons fait, de la mise en place d’un baromètre interne très détaillé. Enfin, en matière de gouvernance, nous sommes garants de grands principes - sécurité, respect, intégrité, diversité - qui font l’objet de plans d’action spécifiques.
Décideurs. Comment fonder une culture d’entreprise ?
V. L. Le point clé c’est qu’une culture d’entreprise ne se décrète pas ! Elle est issue d’éléments d’histoire, de pratiques quotidiennes. S’il faut définir clairement les valeurs qui comptent, il faut surtout les mettre en œuvre. La dimension d’exemplarité est essentielle. Par exemple, si vous faites la promotion de l’initiative personnelle, de l’autonomie et de la responsabilisation des collaborateurs, vous devez mettre en place des actions qui l’illustrent. Chez Tarkett, nous avons un processus de valorisation des initiatives locales qui aboutissent à la remise de Trophées devant le top management du groupe. Travailler sur la culture, c’est exprimer une intention stratégique et l’animer par des pratiques managériales.
Décideurs. Quelle est la valeur ajoutée d’un tandem P-DG/DRH ?
V. L. Je parlerais plus d’un trio que d’un binôme puisque nous travaillons également main dans la main avec le CFO. Notre valeur ajoutée est de définir ensemble les conditions du succès pour bien conduire la stratégie, compte tenu des moyens financiers et humains, mais surtout de réussir à la traduire de manière opérationnelle. J’ai le sentiment que cette triple association est plus forte qu’elle ne pouvait l’être auparavant. Le président prend de plus en plus en compte la dimension hommes et compétences. En effet, au-delà de la ressource financière, le véritable point critique pour un projet est : « Ai-je les bonnes personnes pour le mener à bien ? » C’est là que le trio prend tout son sens.
Décideurs. Tarkett dispose d’une stratégie de croissance basée sur des acquisitions. Comment gérer les aspects RH de telles opérations ?
V. L. En effet, en cinq ans, nous avons réalisé pas moins de douze acquisitions. C’est un sujet réel au niveau RH puisque ces opérations engendrent des questions culturelles et organisationnelles. En amont de l’acquisition, nous nous posons la question de la compatibilité de notre culture et de celle de la société visée. Dans la période d’intégration, en matière d’organisation, il faut tenir compte des compétences des équipes, de leurs connaissances métiers et clients, le tout en s’assurant qu’elles partagent bien le projet de l’entreprise. À partir de là, nous pouvons identifier les hommes clés et mettre en place les outils de motivation pour favoriser leur implication. Nous travaillons également beaucoup sur la communication interne. Notre baromètre est mis en place dans les sociétés que l’on acquiert et les résultats montrent que la motivation atteint un niveau supérieur à la norme de l’industrie. Il est également primordial de respecter le niveau d’autonomie et d’engagement de ces équipes sur leur propre marché. Nous ne sommes pas dans l’application d’un modèle standard puisqu’on ajuste les processus et le temps de déploiement en fonction du contexte local, tout en partageant les valeurs et les pratiques clés communes au groupe. C’est sans doute la raison pour laquelle la plupart des managers et dirigeants des entreprises acquises sont restés.
Vincent Lecerf. Aujourd’hui, la fonction a évolué vers une dimension plus stratégique et la direction générale s’appuie à la fois sur le DRH et le directeur financier qui gèrent les ressources. Les nouvelles attentes sociales et sociétales, le développement durable notamment, nous amènent alors à couvrir trois dimensions : l’accompagnement du changement, la gestion et le développement des talents et la gouvernance.
D’une part, nous devons nous assurer que les bonnes personnes sont au bon endroit et très motivées. C’est en cela que nous avons un rôle de développeur de talents qui se traduit par l’évaluation, la formation, ou encore la mise en place de systèmes de bonus. Ainsi nous sommes en mesure d'attirer et de retenir de nouveaux talents, facteur déterminant de la constitution d’équipes compétentes. D’autre part, la DRH doit véritablement porter la culture d’entreprise, la formaliser, la faire partager et l’incarner. Il faut s’assurer que les pratiques quotidiennes soient en ligne avec cette culture. Chez Tarkett, cela se traduit par exemple par la mise en forme d’un code éthique, d’un dialogue terrain mais aussi, comme nous l’avons fait, de la mise en place d’un baromètre interne très détaillé. Enfin, en matière de gouvernance, nous sommes garants de grands principes - sécurité, respect, intégrité, diversité - qui font l’objet de plans d’action spécifiques.
Décideurs. Comment fonder une culture d’entreprise ?
V. L. Le point clé c’est qu’une culture d’entreprise ne se décrète pas ! Elle est issue d’éléments d’histoire, de pratiques quotidiennes. S’il faut définir clairement les valeurs qui comptent, il faut surtout les mettre en œuvre. La dimension d’exemplarité est essentielle. Par exemple, si vous faites la promotion de l’initiative personnelle, de l’autonomie et de la responsabilisation des collaborateurs, vous devez mettre en place des actions qui l’illustrent. Chez Tarkett, nous avons un processus de valorisation des initiatives locales qui aboutissent à la remise de Trophées devant le top management du groupe. Travailler sur la culture, c’est exprimer une intention stratégique et l’animer par des pratiques managériales.
Décideurs. Quelle est la valeur ajoutée d’un tandem P-DG/DRH ?
V. L. Je parlerais plus d’un trio que d’un binôme puisque nous travaillons également main dans la main avec le CFO. Notre valeur ajoutée est de définir ensemble les conditions du succès pour bien conduire la stratégie, compte tenu des moyens financiers et humains, mais surtout de réussir à la traduire de manière opérationnelle. J’ai le sentiment que cette triple association est plus forte qu’elle ne pouvait l’être auparavant. Le président prend de plus en plus en compte la dimension hommes et compétences. En effet, au-delà de la ressource financière, le véritable point critique pour un projet est : « Ai-je les bonnes personnes pour le mener à bien ? » C’est là que le trio prend tout son sens.
Décideurs. Tarkett dispose d’une stratégie de croissance basée sur des acquisitions. Comment gérer les aspects RH de telles opérations ?
V. L. En effet, en cinq ans, nous avons réalisé pas moins de douze acquisitions. C’est un sujet réel au niveau RH puisque ces opérations engendrent des questions culturelles et organisationnelles. En amont de l’acquisition, nous nous posons la question de la compatibilité de notre culture et de celle de la société visée. Dans la période d’intégration, en matière d’organisation, il faut tenir compte des compétences des équipes, de leurs connaissances métiers et clients, le tout en s’assurant qu’elles partagent bien le projet de l’entreprise. À partir de là, nous pouvons identifier les hommes clés et mettre en place les outils de motivation pour favoriser leur implication. Nous travaillons également beaucoup sur la communication interne. Notre baromètre est mis en place dans les sociétés que l’on acquiert et les résultats montrent que la motivation atteint un niveau supérieur à la norme de l’industrie. Il est également primordial de respecter le niveau d’autonomie et d’engagement de ces équipes sur leur propre marché. Nous ne sommes pas dans l’application d’un modèle standard puisqu’on ajuste les processus et le temps de déploiement en fonction du contexte local, tout en partageant les valeurs et les pratiques clés communes au groupe. C’est sans doute la raison pour laquelle la plupart des managers et dirigeants des entreprises acquises sont restés.