Oublié le discount, Lidl France fait peau neuve et le fait savoir. Spots télé colorés – à la playlist bien choisie – et rendez-vous nationaux – Salon de l’agriculture ou encore Journées européennes du patrimoine –, l’entreprise française d’origine allemande est partout. Michel Biero, cogérant du géant de la distribution, nous livre les secrets d’une enseigne qui change.
Michel Biero (Lidl France): « Le premier prix, ce n’est pas notre rayon »
Décideurs. Comment se défait-on d’une image vieille de vingt-cinq ans ?
Michel Biero. Nous ne renions pas le hard discount : nous avons investi le marché français avec cette étiquette il y a vingt-cinq ans. Mais notre modèle a totalement changé. Lidl France est devenu un supermarché à assortiment sélectionné. À nous aujourd’hui de le faire savoir. Nous avons lancé en interne « Pole position » qui touche l’ensemble des services de l’entreprise, des achats jusqu’à la vente. Le nouveau service de communication créé il y trois ans agit pour expliquer qui nous sommes et ce que nous faisons. Et en magasin, les actions éphémères et les spots publicitaires sont un excellent vecteur. Quand certains saluent les trente-et-une publicités que nous avons diffusées dans l’année, je réponds qu’il y a cinquante-deux semaines... Notre marge de progression est énorme, vous allez beaucoup nous voir ! Côté achats, ce sont tous nos packagings mais également la qualité de nos produits et l’expérience client qui ont été améliorés.
Décideurs. Justement, qu’est-ce que la qualité Lidl France ?
M. B. L’heure est à la pédagogie. Il s’agit de faire comprendre que nous sommes une entreprise française qui fait de très bons produits. Le premier prix, ce n’est pas notre rayon. Nous faisons des marques de distributeur qui rivalisent avec les marques nationales. Parmi nos 1 700 références, 72 % proviennent de PME françaises. Le made in France est devenu notre ADN, nous en faisons un atout à l’échelle européenne. Nous exportons dans les vingt-cinq pays où le groupe est présent nos spécialités culinaires dont tous raffolent. Nous organisons d’ailleurs des salons présentant nos produits français où les acheteurs des Lidl d’Europe viennent directement s’approvisionner. Le succès de ces événements a conduit à la création de semaines françaises et de foires aux vins qui n’existaient pas jusqu’alors en Europe. Cette réussite serait impossible sans un contrôle poussé de la qualité. Trente personne à temps plein réalisent des analyses sur tous les produits de manière aléatoire mais également plus de 350 audits fournisseurs inopinés chaque année. L’inconvénient, c’est que nous participons à l’amélioration de nos concurrents, mais nous l’acceptons. Notre entreprise ne fabrique pas des boulons mais de l’alimentation à consommation humaine. La qualité de nos produits doit être irréprochable, tout autant que celle des sites de production.
Décideurs. Lidl France au Salon de l’agriculture, c’est étonnant…
M. B. Absolument pas ! Si McDonald’s y est depuis quinze ans, nous aurions dû y être bien plus tôt. Nous voulions évidemment nous rapprocher de nos consommateurs tout en ayant l’occasion de rencontrer le monde agricole. Nous n’avons pas de rayons traditionnels dans nos magasins et donc jamais de contacts directs avec l’éleveur. L’échange avec les agriculteurs a changé la donne. Nous ne pourrons jamais nous passer des industriels, en revanche au lieu de travailler à deux, nous pouvons peut-être travailler à trois. Cela met un peu de piment ! L’idée était aussi d’approcher les politiques. Nous étions les oubliés de la distribution française car même les pouvoirs publics pensaient que nous ne faisions qu’importer. Quand j’ai rencontré Stéphane Le Foll, il a découvert que Lidl France ce sont 300 millions de litres de lait français par an. Depuis, notre avis les intéresse, principalement parce que nous sommes un gros faiseur de volumes. Les autres distributeurs ne peuvent plus si facilement nous montrer du doigt.
Décideurs. Comment peut-on se permettre cette qualité à si bas prix ?
M. B. La recette est simple : optimiser les coûts à tous les étages ! Nous avons des procédures simples et des circuits de décision très courts, à tous les niveaux. Chez nous, il n’y a pas soixante directeurs à convaincre mais sept cogérants qui décident collégialement. Ensuite, c’est à l’échelle du magasin que nous nous démarquons. Un hypermarché tourne avec plusieurs centaines de personnes quand chez Lidl, une vingtaine de salariés polyvalents suffisent à faire tourner la boutique. La polyvalence est un atout chez Lidl : source de diversité du travail quotidien et de promotion interne. Mais notre véritable point fort réside dans un système logistique inégalé. Il n’y a pas un distributeur qui peut faire ce que nous savons faire. Que nous venions chercher chez le producteur, que nous approvisionnions nos quelque 1 500 magasins à partir de nos vingt-cinq entrepôts quotidiennement ou que nous exportions à travers l’Europe, pas un de nos camions ne voyage sans être totalement chargé, uniquement avec de la marchandise Lidl.
Propos recueillis par Jennifer Lormier et Sybille Vié
Michel Biero. Nous ne renions pas le hard discount : nous avons investi le marché français avec cette étiquette il y a vingt-cinq ans. Mais notre modèle a totalement changé. Lidl France est devenu un supermarché à assortiment sélectionné. À nous aujourd’hui de le faire savoir. Nous avons lancé en interne « Pole position » qui touche l’ensemble des services de l’entreprise, des achats jusqu’à la vente. Le nouveau service de communication créé il y trois ans agit pour expliquer qui nous sommes et ce que nous faisons. Et en magasin, les actions éphémères et les spots publicitaires sont un excellent vecteur. Quand certains saluent les trente-et-une publicités que nous avons diffusées dans l’année, je réponds qu’il y a cinquante-deux semaines... Notre marge de progression est énorme, vous allez beaucoup nous voir ! Côté achats, ce sont tous nos packagings mais également la qualité de nos produits et l’expérience client qui ont été améliorés.
Décideurs. Justement, qu’est-ce que la qualité Lidl France ?
M. B. L’heure est à la pédagogie. Il s’agit de faire comprendre que nous sommes une entreprise française qui fait de très bons produits. Le premier prix, ce n’est pas notre rayon. Nous faisons des marques de distributeur qui rivalisent avec les marques nationales. Parmi nos 1 700 références, 72 % proviennent de PME françaises. Le made in France est devenu notre ADN, nous en faisons un atout à l’échelle européenne. Nous exportons dans les vingt-cinq pays où le groupe est présent nos spécialités culinaires dont tous raffolent. Nous organisons d’ailleurs des salons présentant nos produits français où les acheteurs des Lidl d’Europe viennent directement s’approvisionner. Le succès de ces événements a conduit à la création de semaines françaises et de foires aux vins qui n’existaient pas jusqu’alors en Europe. Cette réussite serait impossible sans un contrôle poussé de la qualité. Trente personne à temps plein réalisent des analyses sur tous les produits de manière aléatoire mais également plus de 350 audits fournisseurs inopinés chaque année. L’inconvénient, c’est que nous participons à l’amélioration de nos concurrents, mais nous l’acceptons. Notre entreprise ne fabrique pas des boulons mais de l’alimentation à consommation humaine. La qualité de nos produits doit être irréprochable, tout autant que celle des sites de production.
Décideurs. Lidl France au Salon de l’agriculture, c’est étonnant…
M. B. Absolument pas ! Si McDonald’s y est depuis quinze ans, nous aurions dû y être bien plus tôt. Nous voulions évidemment nous rapprocher de nos consommateurs tout en ayant l’occasion de rencontrer le monde agricole. Nous n’avons pas de rayons traditionnels dans nos magasins et donc jamais de contacts directs avec l’éleveur. L’échange avec les agriculteurs a changé la donne. Nous ne pourrons jamais nous passer des industriels, en revanche au lieu de travailler à deux, nous pouvons peut-être travailler à trois. Cela met un peu de piment ! L’idée était aussi d’approcher les politiques. Nous étions les oubliés de la distribution française car même les pouvoirs publics pensaient que nous ne faisions qu’importer. Quand j’ai rencontré Stéphane Le Foll, il a découvert que Lidl France ce sont 300 millions de litres de lait français par an. Depuis, notre avis les intéresse, principalement parce que nous sommes un gros faiseur de volumes. Les autres distributeurs ne peuvent plus si facilement nous montrer du doigt.
Décideurs. Comment peut-on se permettre cette qualité à si bas prix ?
M. B. La recette est simple : optimiser les coûts à tous les étages ! Nous avons des procédures simples et des circuits de décision très courts, à tous les niveaux. Chez nous, il n’y a pas soixante directeurs à convaincre mais sept cogérants qui décident collégialement. Ensuite, c’est à l’échelle du magasin que nous nous démarquons. Un hypermarché tourne avec plusieurs centaines de personnes quand chez Lidl, une vingtaine de salariés polyvalents suffisent à faire tourner la boutique. La polyvalence est un atout chez Lidl : source de diversité du travail quotidien et de promotion interne. Mais notre véritable point fort réside dans un système logistique inégalé. Il n’y a pas un distributeur qui peut faire ce que nous savons faire. Que nous venions chercher chez le producteur, que nous approvisionnions nos quelque 1 500 magasins à partir de nos vingt-cinq entrepôts quotidiennement ou que nous exportions à travers l’Europe, pas un de nos camions ne voyage sans être totalement chargé, uniquement avec de la marchandise Lidl.
Propos recueillis par Jennifer Lormier et Sybille Vié