« L ’université d’entreprise est un véritable levier qui favorise l’appartenance au groupe »
Entretien avec Cécile Tandeau de Marsac, DRH, Solvay
Décideurs. Vous avez pris vos fonctions dans un contexte d’acquisition puisque le groupe Solvay venait tout juste de racheter Rhodia. Comment avez-vous orchestré ce rapprochement au niveau des ressources humaines ?
Cécile Tandeau de Marsac. Le processus d’intégration a concerné prioritairement les fonctions dites corporate ou de siège. Il nous a fallu, avec l’équipe chargée de piloter le rapprochement, concevoir puis mettre en oeuvre un véritable modèle d’intégration. Dans un premier temps, nous avons appris à découvrir les organisations respectives et les individus qui les composent afin de mettre en évidence les points communs et les divergences. Dans un second temps, nous avons construit pour chaque fonction un organigramme en gardant en tête que chacune d’elles devait désormais être capable de servir l’ambition
du nouveau groupe. Côté RH plus spécifiquement, nous devons être les agents du changement, un véritable support à la transformation dans laquelle Solvay s’est engagé. J’ai souhaité créer de nouveaux postes qui me paraissent clés dans ce nouvel ensemble : un responsable dédié à la gestion des dirigeants ou encore des postes « d’interface » afin de faire le lien entre les business units et les fonctions générales par exemple.
Enfin, un poste de communication RH a été également créé pour accompagner le changement, mettre en valeur les différentes actions et messages que nous voulons transmettre à nos collaborateurs. Son rôle est aussi de donner une nouvelle dynamique à notre image employeur. Nous avons à coeur de développer notre capital humain et ainsi d’attirer et de retenir les talents pour faire face à la croissance dans certaines zones géographiques.
Décideurs. Quelles actions concrètes vous permettent de consolider la culture d’entreprise post-acquisition ?
C. T. de M. C’est un sujet qui est aujourd’hui au coeur de nos préoccupations. Nous sommes convaincus que culture d’entreprise et performance sont étroitement liées. Mais on ne décrète pas une nouvelle culture ! Il faut prendre le temps de la développer, de la nourrir et de se l’approprier. Dès le début du processus d’intégration, nous avons mené des enquêtes internes, à la fois quantitatives et qualitatives, pour découvrir ce qui caractérisait la culture de chacun des deux groupes. À notre grande surprise, il y avait une grande complémentarité et surtout un fort consensus autour des valeurs à conserver. Cela nous a permis de jeter les bases d’une culture commune. L’enjeu aujourd’hui est de déployer cette nouvelle culture dans
toutes les entités. Ainsi, notre « corporate university » a créé une session de sensibilisation spécifique qui permet aux différentes équipes non seulement de bien comprendre ce que cela signifie dans leur quotidien mais également de mettre un plan d’actions pour faire évoluer leurs compétences
comportementales en conséquence.
Décideurs. Quels sont les principaux avantages dans la mise en place d’une université d’entreprise à l’image de la Solvay corporate university ?
C. T. de M. Nous disposons d’une petite équipe centrale et d’un réseau international qui assure le relais dans différents pays. Il s’agit d’une organisation au plus près des business. La corporate university est focalisée sur deux sujets principaux : le management/leadership d’une part, et d’autre part, les expertises métiers. Nous avons fait le choix de regrouper les académies selon les grandes familles de métiers telles que les RH, la finance ou encore la communication. Cela présente l’avantage de développer un langage commun et de travailler ensemble vers des objectifs partagés. Pour moi, l’université d’entreprise est
un véritable levier qui favorise l’appartenance au groupe. Elle permet également de renforcer le développement de compétences pour des populations ciblées.
Décideurs. Quels sont vos chantiers pour la rentrée ?
C. T. de M. Nous travaillons sur plusieurs sujets avec en toile de fond l’ambition à moyen terme du groupe. Le premier chantier consiste au lancement du nouveau processus d’évaluation de la performance liée aux entretiens annuels et au développement d’un modèle de compétences comportementales. Cela s’inscrit dans la suite logique de ce qui a été réalisé jusqu’à aujourd’hui. Nous commençons par former nos DRH qui, à leur tour, forment les managers. Le deuxième sera de lancer une campagne mondiale pour développer la marque employeur de Solvay. Le troisième volet porte sur le développement, étape par étape, d’un système d’information pour les RH. Enfin, nous souhaitons lancer un chantier sur la diversité.
Notre management reste encore trop européen alors que la société est mondiale. C’est un défi très intéressant.
Cécile Tandeau de Marsac. Le processus d’intégration a concerné prioritairement les fonctions dites corporate ou de siège. Il nous a fallu, avec l’équipe chargée de piloter le rapprochement, concevoir puis mettre en oeuvre un véritable modèle d’intégration. Dans un premier temps, nous avons appris à découvrir les organisations respectives et les individus qui les composent afin de mettre en évidence les points communs et les divergences. Dans un second temps, nous avons construit pour chaque fonction un organigramme en gardant en tête que chacune d’elles devait désormais être capable de servir l’ambition
du nouveau groupe. Côté RH plus spécifiquement, nous devons être les agents du changement, un véritable support à la transformation dans laquelle Solvay s’est engagé. J’ai souhaité créer de nouveaux postes qui me paraissent clés dans ce nouvel ensemble : un responsable dédié à la gestion des dirigeants ou encore des postes « d’interface » afin de faire le lien entre les business units et les fonctions générales par exemple.
Enfin, un poste de communication RH a été également créé pour accompagner le changement, mettre en valeur les différentes actions et messages que nous voulons transmettre à nos collaborateurs. Son rôle est aussi de donner une nouvelle dynamique à notre image employeur. Nous avons à coeur de développer notre capital humain et ainsi d’attirer et de retenir les talents pour faire face à la croissance dans certaines zones géographiques.
Décideurs. Quelles actions concrètes vous permettent de consolider la culture d’entreprise post-acquisition ?
C. T. de M. C’est un sujet qui est aujourd’hui au coeur de nos préoccupations. Nous sommes convaincus que culture d’entreprise et performance sont étroitement liées. Mais on ne décrète pas une nouvelle culture ! Il faut prendre le temps de la développer, de la nourrir et de se l’approprier. Dès le début du processus d’intégration, nous avons mené des enquêtes internes, à la fois quantitatives et qualitatives, pour découvrir ce qui caractérisait la culture de chacun des deux groupes. À notre grande surprise, il y avait une grande complémentarité et surtout un fort consensus autour des valeurs à conserver. Cela nous a permis de jeter les bases d’une culture commune. L’enjeu aujourd’hui est de déployer cette nouvelle culture dans
toutes les entités. Ainsi, notre « corporate university » a créé une session de sensibilisation spécifique qui permet aux différentes équipes non seulement de bien comprendre ce que cela signifie dans leur quotidien mais également de mettre un plan d’actions pour faire évoluer leurs compétences
comportementales en conséquence.
Décideurs. Quels sont les principaux avantages dans la mise en place d’une université d’entreprise à l’image de la Solvay corporate university ?
C. T. de M. Nous disposons d’une petite équipe centrale et d’un réseau international qui assure le relais dans différents pays. Il s’agit d’une organisation au plus près des business. La corporate university est focalisée sur deux sujets principaux : le management/leadership d’une part, et d’autre part, les expertises métiers. Nous avons fait le choix de regrouper les académies selon les grandes familles de métiers telles que les RH, la finance ou encore la communication. Cela présente l’avantage de développer un langage commun et de travailler ensemble vers des objectifs partagés. Pour moi, l’université d’entreprise est
un véritable levier qui favorise l’appartenance au groupe. Elle permet également de renforcer le développement de compétences pour des populations ciblées.
Décideurs. Quels sont vos chantiers pour la rentrée ?
C. T. de M. Nous travaillons sur plusieurs sujets avec en toile de fond l’ambition à moyen terme du groupe. Le premier chantier consiste au lancement du nouveau processus d’évaluation de la performance liée aux entretiens annuels et au développement d’un modèle de compétences comportementales. Cela s’inscrit dans la suite logique de ce qui a été réalisé jusqu’à aujourd’hui. Nous commençons par former nos DRH qui, à leur tour, forment les managers. Le deuxième sera de lancer une campagne mondiale pour développer la marque employeur de Solvay. Le troisième volet porte sur le développement, étape par étape, d’un système d’information pour les RH. Enfin, nous souhaitons lancer un chantier sur la diversité.
Notre management reste encore trop européen alors que la société est mondiale. C’est un défi très intéressant.