Le directeur des financements & trésorerie du groupe Bonduelle a orchestré une industrialisation de sa direction.
Alexis Wattinne (Bonduelle) : «J’ai souhaité industrialiser au maximum nos processus»
Mention spéciale Trophée leaders de la finance 2014, catégorie : Directeur de la trésorerie, du financement et des relations investisseurs
Décideurs. Vous avez pris vos fonctions actuelles chez Bonduelle ? l’été2008 quelques semaines avant la faillite de Lehman Brothers… Quel a été l’impact sur votre activité ?
Alexis Wattinne. J’avais alors 36 ans, dont onze ans d’expérience sur les marchés financiers... L’expérience et les réflexes acquis auparavant n’ont eu que peu d’utilité tant il était impossible de prendre la mesure de ce qui était entrain d’arriver. C’était vrai tant dans l’amplitude que dans la durée du phénomène. Il a fallu s’adapter, être réactif, agile, courageux, innovant et lucide. C’était vrai pour l’entreprise, touchée comme les autres par le brusque ralentissement de la consommation qui s’est immédiatement traduit par des stocks importants. C’était vrai aussi pour la direction financements & trésorerie, qui a dû sécuriser les lignes de financements existantes, faire face à la fermeture du marché du refinancement en Russie, au décrochage de plusieurs devises (PLN, HUF, CAD, RUB...), au retrait de certaines banques dans des zones de production de Bonduelle, à l’envolée des taux d’intérêt court terme, et à l’explosion de certains instruments financiers « basiques » pourtant devenus subitement volatils...
Décideurs. Aujourd’hui, comment résumeriez-vous l’essence même de votre fonction ?
A. W. La trésorerie est une fonction régalienne et s’avère donc particulièrement centralisée au sein du groupe. J’ai la responsabilité de 95 % des problématiques du groupe concernant la trésorerie et le cash management, ainsi que l’ensemble des problématiques de financements et de gestion des risques de liquidité, de taux et de change. Mon équipe comprend six collaborateurs. Notre direction doit également garantir une information financière fiable et pertinente, au travers du pilotage du gearing et du leverage ; d’un suivi périodique du résultat financier – du groupe et de ses filiales et, le cas échéant, de l’endettement local (choix des devises, mode d’endettement, alerte sur les dérives...) ; d’une projection de moyen terme des dettes, des ratios, du BFR, du Roce... ; du pilotage et de la projection du résultat financier trimestriel groupe en IFRS ; et d’un plan financier à cinq ans.
Décideurs. Comment s’organise le quotidien de votre direction ?
A. W. J’ai souhaité industrialiser au maximum nos processus en développant, à chaque fois que cela était possible, les interfaces permettant de gagner en temps et en valeur ajoutée, à savoir l’interface entre la comptabilité et la trésorerie ; l’interface entre la centrale de paiements et la comptabilité en filiales ; et l’interface entre le logiciel front to back et la trésorerie/comptabilité. En parallèle, ces processus sont documentés dans un manuel du trésorier, remis à jour chaque année. Cette volonté d’industrialisation de nos processus est inspirée du monde industriel dans lequel Bonduelle évolue et s’applique naturellement aux fonctions supports servant l’entreprise. Cette industrialisation est aussi liée au fait que le groupe, bien que ne réalisant que deux milliards d’euros de chiffre d’affaires, demeure complexe dans sa structure, ses flux et ses expositions en devises, porte 600 millions d’euros de dette à maturité élevée dont 1/3 n’est pas en euros et que cette dette est gérée par une équipe restreinte de cinq personnes.
Décideurs. Pouvez-vous revenir sur la dernière opération financière que vous avez menée ?
A. W. J'ai conduit durant l'été 2014 une opération de type Amend & Extend, consistant, d'une part, en un rallongement de la maturité de notre ligne de crédit revolving syndiqué et, d'autre part, en une amélioration significative de la marge de crédit appliquée à cette ligne de crédit. Ce financement de 300 M€ avait une échéance initiale à 2017, cette dernière a été portée à 2019, avec 2 options d'extension possibles d'un an, permettant d'aller jusque 2021. Cette opération nous a permis de renforcer notre accès à la liquidité, tout en optimisant le coût de nos financements.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz
Décideurs. Vous avez pris vos fonctions actuelles chez Bonduelle ? l’été2008 quelques semaines avant la faillite de Lehman Brothers… Quel a été l’impact sur votre activité ?
Alexis Wattinne. J’avais alors 36 ans, dont onze ans d’expérience sur les marchés financiers... L’expérience et les réflexes acquis auparavant n’ont eu que peu d’utilité tant il était impossible de prendre la mesure de ce qui était entrain d’arriver. C’était vrai tant dans l’amplitude que dans la durée du phénomène. Il a fallu s’adapter, être réactif, agile, courageux, innovant et lucide. C’était vrai pour l’entreprise, touchée comme les autres par le brusque ralentissement de la consommation qui s’est immédiatement traduit par des stocks importants. C’était vrai aussi pour la direction financements & trésorerie, qui a dû sécuriser les lignes de financements existantes, faire face à la fermeture du marché du refinancement en Russie, au décrochage de plusieurs devises (PLN, HUF, CAD, RUB...), au retrait de certaines banques dans des zones de production de Bonduelle, à l’envolée des taux d’intérêt court terme, et à l’explosion de certains instruments financiers « basiques » pourtant devenus subitement volatils...
Décideurs. Aujourd’hui, comment résumeriez-vous l’essence même de votre fonction ?
A. W. La trésorerie est une fonction régalienne et s’avère donc particulièrement centralisée au sein du groupe. J’ai la responsabilité de 95 % des problématiques du groupe concernant la trésorerie et le cash management, ainsi que l’ensemble des problématiques de financements et de gestion des risques de liquidité, de taux et de change. Mon équipe comprend six collaborateurs. Notre direction doit également garantir une information financière fiable et pertinente, au travers du pilotage du gearing et du leverage ; d’un suivi périodique du résultat financier – du groupe et de ses filiales et, le cas échéant, de l’endettement local (choix des devises, mode d’endettement, alerte sur les dérives...) ; d’une projection de moyen terme des dettes, des ratios, du BFR, du Roce... ; du pilotage et de la projection du résultat financier trimestriel groupe en IFRS ; et d’un plan financier à cinq ans.
Décideurs. Comment s’organise le quotidien de votre direction ?
A. W. J’ai souhaité industrialiser au maximum nos processus en développant, à chaque fois que cela était possible, les interfaces permettant de gagner en temps et en valeur ajoutée, à savoir l’interface entre la comptabilité et la trésorerie ; l’interface entre la centrale de paiements et la comptabilité en filiales ; et l’interface entre le logiciel front to back et la trésorerie/comptabilité. En parallèle, ces processus sont documentés dans un manuel du trésorier, remis à jour chaque année. Cette volonté d’industrialisation de nos processus est inspirée du monde industriel dans lequel Bonduelle évolue et s’applique naturellement aux fonctions supports servant l’entreprise. Cette industrialisation est aussi liée au fait que le groupe, bien que ne réalisant que deux milliards d’euros de chiffre d’affaires, demeure complexe dans sa structure, ses flux et ses expositions en devises, porte 600 millions d’euros de dette à maturité élevée dont 1/3 n’est pas en euros et que cette dette est gérée par une équipe restreinte de cinq personnes.
Décideurs. Pouvez-vous revenir sur la dernière opération financière que vous avez menée ?
A. W. J'ai conduit durant l'été 2014 une opération de type Amend & Extend, consistant, d'une part, en un rallongement de la maturité de notre ligne de crédit revolving syndiqué et, d'autre part, en une amélioration significative de la marge de crédit appliquée à cette ligne de crédit. Ce financement de 300 M€ avait une échéance initiale à 2017, cette dernière a été portée à 2019, avec 2 options d'extension possibles d'un an, permettant d'aller jusque 2021. Cette opération nous a permis de renforcer notre accès à la liquidité, tout en optimisant le coût de nos financements.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz