François Nouri (Philip Morris France) : “Le partage de la valeur est une nécessaire symétrie des attentions”

Décideurs. Face au contexte d’inflation, comment répondre aux attentes des collaborateurs ?
François Nouri. Le partage de la valeur est déjà une question structurelle avant d’être conjoncturelle. On parle beaucoup d’inflation mais il faut replacer ces débats dans un cadre plus large. Notre objectif chez Philip Morris France est d’offrir la meilleure proposition de valeur à nos collaborateurs. J’entends sur le plan financier, de la rémunération au sens large, comme au plan de l’environnement de travail ou encore des opportunités de carrière. Il s’agit ici d’une “symétrie des attentions”. Si l’on veut que l’entreprise soit centrée sur ses clients, il faut qu’elle soit également centrée sur ses salariés, ce qui implique de les associer à la valeur créée par l’entreprise. Cela se traduit de différentes manières. En France, la participation versée au personnel est significative. Elle correspond en moyenne à un mois et demi de salaire. Par ailleurs, la rémunération des managers est assise sur leur performance individuelle et sur la performance collective de l’entreprise dans son ensemble. Mais au-delà de ces mesures, la direction a souhaité répondre à la situation exceptionnelle de l’inflation, qui pose des difficultés financières tangibles aux salariés. D’une part, notre budget d’augmentation de salaires repose sur l’inflation prévisionnelle afin que les collaborateurs ne se retrouvent pas pénalisés. D’autre part, une prime de partage de la valeur, pouvant aller jusqu’à 1500 euros, a également été distribuée et concerne la très grande majorité des collaborateurs. Enfin, nous avons décidé d’augmenter de 20 % la subvention culturelle et sportive du CSE, pour cette année et les suivantes, ce qui bénéficiera directement au pouvoir d’achat des salariés.

Qui a impulsé ces mesures ?
Nous avons une approche très collective et collaborative au sein du comité de direction. Lorsqu’une décision est prise, nous veillons à ce que celle-ci soit votée conjointement par l’ensemble des membres. Dans un second temps, nous la présentons au CSE et lançons une campagne de communication en interne afin d’informer l’ensemble du personnel. Nous n’avons pas fait ces choix dans un objectif de communication ou pour flatter notre marque employeur, mais parce que nous avons la conviction qu’il s’agit de la mesure juste à prendre dans ce contexte exceptionnel.

On imagine que ces mesures ont été reçues favorablement par les salariés et les partenaires sociaux…
En effet ! Nous avons communiqué sur ces différentes mesures au sein de l’entreprise et celles-ci ont été accueillies très favorablement par nos collaborateurs et partenaires sociaux. J’ai personnellement reçu des mails qui m’ont touché. Certains soulignent notre initiative et leur fierté de travailler pour notre entreprise. Pour l’ensemble du comité de direction, c’est la plus belle récompense que l’on puisse recevoir.

Vous évoquiez la transformation du groupe. Philip Morris a en effet fait le choix de faire évoluer de façon radicale ses métiers et son business model…
Absolument. Le groupe a fait le choix d’entamer une transformation radicale : sortir de l’activité de la cigarette conventionnelle pour se diriger vers celui des alternatives sans combustion, qui constituent le futur de l’entreprise. L’entreprise a, ni plus ni moins, fait le choix de s’auto-disrupter pour répondre à de nouveaux enjeux sociétaux.

Propos recueillis par Roxane Croisier