Hauts potentiels, les clés pour mieux les manager

Identifier, recruter, développer : trois mots pour résumer une stratégie. Non pas celle gouvernementale pour lutter contre un virus, mais celle adoptée par les entreprises pour conserver leurs collaborateurs à haut potentiel. Cette sagesse consensuelle est, en réalité, trompeuse. Les dispositifs mis en place ne parviennent que trop rarement à éteindre "la révolte des premiers de la classe", pour reprendre le titre du livre de Jean-Laurent Cassely.

Comment l’expliquer ? Légitime, l’argument d’une difficulté à sortir du lot certains collaborateurs plutôt que d’autres ne saurait suffire. Le développement des hauts potentiels représente tout simplement une mission ardue. Comment, en effet, répondre aux exigences d’individus qui ont fait de l’apprentissage un mode de vie ? Les programmes spécialement conçus pour eux requièrent donc d’être dépoussiérés… ce qui suppose, dans un premier temps, de faire le deuil du tout formation !

Apprendre des échecs

Celle-ci joue finalement un rôle mineur dans l’épanouissement des hauts potentiels. Plus importante pour eux est la learning agility, cette capacité à apprendre de son expérience, échecs compris.

" Pour satisfaire leur goût de la transmission, pourquoi ne pas leur proposer de passer de mentoré à mentor ? "

Ancien responsable international du développement RH Chez Chloé, aujourd'hui chez Richemont, Jules Robert-Le Hérissé explique que cette agilité est évaluée à l’aune de cinq dimensions : management de la complexité, relations interpersonnelles, connaissance de soi, orientation résultats, accueil du changement. "Le framework présente l’intérêt de faire barrage aux profils toxiques". Mais, encore faut-il tailler à ceux qui ne le sont pas un parcours sur mesure et leur donner les moyens de leur mobilité. Et, pour satisfaire leur goût de la transmission, pourquoi ne pas leur proposer de passer de mentoré à mentor ?

Aussi solide soit-il, sans le soutien indéfectible du top management, un plan théorique de développement a peu de chances de réussir. Les dirigeants peuvent, par exemple, participer à l’élaboration d’un référentiel de compétences et de qualités recherchées. À condition toutefois de ne pas enfermer les hauts potentiels dans des cases. "Ego boost" pour certains, une telle étiquette revêt pour d’autres une allure de sentence. Chaque haut potentiel a des besoins et des attentes bien spécifiques. Aussi, les programmes doivent-ils viser l’extrême personnalisation. Au risque sinon de faire craindre aux hauts potentiels de voir leur espace de pensée se rétrécir.

Par Marianne Fougère