A.Tison (Groupe Roquette) : "Historiquement, les salariés sont les enfants de la famille"

Décideurs. Quelle est la stratégie « Learning » du groupe Roquette ? 

Antoine Tison. Elle tourne principalement autour de trois piliers : les formations réglementaires, le développement de la polycompétence et, depuis ce début d’année 2021, le programme « Management et Leadership ».  Les formations réglementaires doivent être plus automatisées même si elles demandent un suivi individuel. Le développement de la polycompétence a pour objectif d’encourager les collaborateurs à se lancer dans l’apprentissage d’un nouveau savoir. L’entreprise étant en pleine mutation ainsi que les métiers et les activités, nous accompagnons nos collaborateurs dans ces évolutions. Le troisième pilier est le parcours « Management et leadership » : c’est l’un des premiers chantiers que j’ai souhaité encourager avec les équipes à mon arrivée. Après avoir réalisé près de 200 interviews dans le cadre d’un état des lieux, nous avons souhaité créer un « Management and leadership program » cumulant trois parcours et destiné à nos 500 managers en France. Le premier, appelé « start-up », s’adresse aux collaborateurs faisant leurs premiers pas en tant que manager. Le deuxième, « Boost-up », vise à former les leaders en faisant évoluer la posture managériale. Le troisième niveau de ce programme est appelé « Lead-up », et amène à devenir un leader inspirant, à dépasser son rôle de manager, à anticiper les besoins de ses collaborateurs ou de l’organisation. 

Depuis votre arrivée récente au sein du groupe, sur quels autres projets travaillez-vous ? 

Dans ce contexte de crise sanitaire, nous avons dû, bien sûr, revoir notre agenda et avons concentré nos efforts à la mise en place du « Smart Working », avec notamment la création d’une charte de télétravail. Un autre travail de fond a été entamé avec le management et les partenaires sociaux et se concrétisera prochainement avec la signature du premier accord GEPP* du groupe. 

La GEPP fait donc partie de votre feuille de route... 

En effet, Roquette, comme beaucoup d’entreprises industrielles, transforme son modèle, s’adapte aux marchés et innove sans cesse. Par exemple, il existe encore des métiers autour de l’ensachage des produits, qui seront probablement remplacés demain par un outil ou une machine. La GEPP est primordiale afin de préserver l’employabilité de nos salariés. C’est un enjeu majeur dans le monde de l’industrie au sens large. La moyenne d’âge chez Roquette est de 44 ans avec plus de vingt ans d’ancienneté. Entreprise familiale et régionale, nombre de collaborateurs ont fait toute leur carrière chez Roquette, parfois même avec d’autres membres de leur famille. Ces écosystèmes mutent, ces tendances changent, les aspirations de nos salariés actuels et futurs sont diverses… L’idée et l’ambition de la GEPP c’est bien d’accompagner chacun dans la transformation, qu’il s’agisse de formations ou de mobilités internes, de court ou de plus long terme. 

Vous êtes head of human resources Europe, quelles sont les clés pour manager un périmètre aussi étendu ? 

Sur ce périmètre comme dans mes précédentes expériences, j’aime être bien entouré. Je dispose d’un collectif avec lequel je prends plaisir à grandir et faire grandir. J’ai aussi un positionnement de project management officer human resources qui me permet de gérer chaque sujet comme un projet et ainsi d’y allouer les bonnes ressources et la bonne énergie. J’ai la chance d’avoir construit un comité de direction avec lequel je fonctionne en toute confiance. C’est pour moi, « la » condition de la réussite. 

Propos recueillis par Roxane Croisier