La gestion des émotions n’est plus en option

Une nouvelle réunion organisée par les RH! il faut être à l’écoute, comprendre les émotions de nos équipes pour mieux les accompagner et tout cela parfois à distance. Facile à dire mais à manager au quotidien, c’est autre chose…

Une fois de plus, combien de fois avonsnous entendu ce genre de phrase en debrief, en coaching ou à côté de la machine à café ? Voici une problématique quotidienne d’un manager de proximité. Il est vrai que cette année 2020, si particulière et inédite dans le style de crise à gérer, donne de multiples occasions de revisiter son leadership. Les équipes confinées et confrontées à elles-mêmes, plus que jamais dans l’intimité de leur PC et leur mobile, se sont plongées dans un nouveau mode de travail, ont repensé leur relation avec les tiers et instillé les contours de leur futur professionnel.

Un futur qui les a éloignées du mode présentiel jusqu’alors toujours pratiqué et les a incitées à rechercher du sens pour euxmêmes et du plaisir au quotidien.

Dans cette période d’incertitude, un paradoxe : on aspire à construire mais on ne se projette pas, désireux d’un résultat immédiat. Modèle social et relation au travail vont amener les managers à s’interroger sur l’expression même de la relation hiérarchique, sur comment embarquer dans la durée une équipe, avec quels outils, leviers et ressources…

Le manager de proximité et la confiance qu’il inspire restent essentiels

Les périodes d’incertitude présentent de ce point de vue des enjeux particuliers, les managers doivent gérer leurs propres réactions défensives (sentiment de danger, repli sur soi éventuel…) ou émotionnelles (anxiété, colère, peur, ressentiment…) et s’interroger par ailleurs sur quel management adapter vis-à-vis de leur équipe. Souvent habitués au «  command & control », ils se retrouvent davantage sur des modes orientés « trust & track » (faire confiance et assurer un suivi).

Mais être légitime en la matière implique de montrer sa capacité à prendre de bonnes décisions et être prévisible car une décision irrationnelle même occasionnellement brisera une part de la confiance durement acquise. Or en période de crise, le climat de confiance instauré est encore plus déterminant.

« Nous ne voyons pas le monde tel qu’il est mais tel que nous sommes » 

Kant avait bien raison sur ce point et le manager doit porter une attention encore plus soutenue aux perceptions que les collaborateurs ont, face à une situation perçue comme difficile ou complexe.

Car il n’existe pas de situation désagréable en soi. Lorsque la vie semble facile ou agréable, c’est uniquement parce qu’il arrive des choses ou des situations que nous désirons ou dans le cas contraire, auxquelles nous ne trouvons aucun intérêt. C’est donc bien une question d’état d’esprit.

Derrière chaque émotion d’apparence, existe une motivation… ou une démotivation, et c’est bien au manager de l’identifier. Les émotions ont un sens et une utilité surtout les plus désagréables, car elles expriment ce qui nous tient à cœur, ce qui est important, ce qui est recherché, bref ce qui motive. Le manager doit donc les écouter et s’en servir. 

Si Charlotte est irritable en ce moment, ou se tait anormalement, c’est peut-être parce qu’elle est en colère de ne pas avoir été associée à un projet comme elle le souhaitait ; Baptiste a vu son poste supprimé et celui qui lui est proposé, si hiérarchiquement égal, n’a pas les mêmes pouvoirs et responsabilités, il en éprouve un certain ressentiment voire de l’humiliation.

Rappelons-nous les travaux du Dr Kubler Ross. Le manager qui gère ce genre de situations doit toujours garder en têtel es étapes d’une courbe de changement, quelle que soit son origine. S’il brûle une étape, les conséquences seront plus déstabilisantes encore pour le collaborateur.

On voit dans le tableau ci-dessous qu’à chaque étape du changement, les émotions sont différentes et doivent donc avoir un management adapté:

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Face à une situation perçue comme désagréable, trois possibilités émergent:

• Subir mais durablement cette posture rend fragile voire malade
• S’adapter et changer l’état d’esprit sur la situation
• Réagir et changer la situation

Là également, ce sera bien au manager de proximité d’aider ses collaborateurs dans la gestion de ces moments clés. Comment favoriser leur lucidité et leur perception de la situation, élargir leur vision sur les perspectives possibles, leur faire définir les possibilités et quelle action mettre en œuvre. Un vrai travail de manager coach.

« Bon d’accord sur le principe, mais avec le développement du télétravail, c’est encore plus difficile pour nous ! »

Il est vrai que le management à distance nécessite une attention revisitée: comment récupérer les signaux faibles du dérapage d’une situation ? Comment faire vivre le groupe ensemble et entretenir l’esprit d’appartenance ? Les pertes de capteurs informels lors des discussions dans le couloir, les signes non verbaux moins perceptibles sont autant d’invitations à remettre du qualitatif dans les échanges opérationnels et créer des moments spécifiques pour encourager les expressions des collaborateurs ou éviter que certains se sentent délaissés.

En période d’incertitude en mode VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ou de crise inédite, tout est amplifié, c’est pourquoi les basiques restent utiles, comme :

• faire un feedback formateur et savoir en demander
• oser dire les choses et recadrer avec assertivité
• définir les attentes et savoir transmettre
• fixer des règles du jeu sans laisser dériver les comportements hors-jeu
• déléguer et perdre une partie de maîtrise tout en restant co-responsable du résultat
• développer des comportements de coopération
• se pousser à sortir de sa zone de confort…

Pour le manager, c’est autant de qualités à exprimer en termes de communication, d’écoute et de gestion des ambiguïtés. Un accompagnement dédié facilitera cette conduite de changement structurel et sera plus que bienvenu. Pour l’aider en ce sens, il pourra disposer d’aide et d’outils lui permettant de renforcer son impact, sa légitimité et son influence.

Les méthodes de soutien et d’accompagnement individuel ou collectif sont tout à fait adaptées à ces transformations car elles facilitent les bonnes postures et contribuent à de meilleures techniques de communication. Elles permettent au manager de mieux connaître ses propres modes comportementaux, d’identifier ses ressources, ses limites, ses filtres et biais de perception afin d’en tenir compte pour mieux répondre aux besoins de son équipe. C’est aussi un bon moyen de retrouver du sens dans son action.

« Pour finir, c’est dans la gestion des situations difficiles et le changement que je reconnais le bon manager qui suivra au quotidien les progrès et pas seulement le résultat final. »

Confiance, écoute, adaptation … finalement tout l’art d’être manager en ces temps inédits !

Denis Marcadet, PDG fondateur de Vendôme Associés

Corinne Orémus, directeur général délégué de Vendôme Associés