Avec un chiffre d’affaires de plus de 2,4 milliards d’euros et une implantation dans plus de cent pays, le groupe KSB compte parmi les plus grands constructeurs de pompes et robinetteries. Boris Lombard, président de la filiale française, revient sur les dispositions prises par l’entreprise afin de poursuivre la production durant la crise et nous fait part de sa vision du « monde d’après ».
B.Lombard (KSB France): "La dimension inclusive de l’entreprise a joué un rôle clé dans cette crise"
Décideurs. Face à la crise sanitaire qui s’annonçait, comment avez-vous réagit ?
Boris Lombard. Au moment de l’annonce du confinement, le 16 mars, il a fallu passer à l’action rapidement en faisant preuve de discernement et de recul. L’enjeu était de taille : assurer la santé et la sécurité de nos salariés tout en continuant à produire, pour ne pas ajouter une crise sociale à la crise sanitaire. Nous avons immédiatement engagé le dialogue avec nos collaborateurs et nos partenaires sociaux, mais également au sein du comité de direction. Nous avons fixé un cadre commun - commerciaux et administratifs en télétravail, aménagement du temps et des espaces de travail en usines - et invité les managers à partager cette organisation avec leurs équipes. Un CSE extraordinaire a été réuni dès le 17 mars afin de répondre à toutes les questions des délégués du personnel. Des règles très strictes en matière de sécurité et de distanciation sociale ont été prises et nous avons défini une procédure claire à suivre en cas de contamination. Une équipe resserrée traitant de tous les sujets liés au Covid-19, incluant l’ensemble des responsables RH, a été créée. La dimension inclusive de l’entreprise, dans sa capacité à mobiliser les talents, les savoir-faire et les expériences autour d’un enjeu commun, a joué un rôle clé dans cette crise.
Quelles doivent être les principales caractéristiques des dirigeants du « monde d’après » ?
Cette expérience a renforcé mes convictions quant à la nécessité du débat contradictoire avant toute décision d’importance. C’est la force d’un collectif capable de travailler ensemble et de produire des idées, tout en se laissant le temps de la réflexion, qui nous a permis de faire face. La crise nous a fait toucher du doigt la vulnérabilité du monde dans lequel nous vivons, mais aussi la responsabilité essentielle de l’industrie comme l’épine dorsale d’une activité économique autour de laquelle s’agrègent les services locaux et se cristallise un écosystème durablement viable.
Comment s’organisera, selon vous, « le monde d’après » ?
Le télétravail est voué à se généraliser, même s'il présente certains aspects négatifs. Il implique une forme de taylorisation des tâches, lesquelles s’enchaînent au fil de la journée sans pauses réelles et sans interactions informelles. Or, l’homme est par essence un animal social : nous avons besoin d’un lien social quotidien sur lequel s’appuyer pour générer une réelle dynamique de groupe dans nos entreprises. Cette crise nous amène par ailleurs à prendre conscience du caractère éphémère des ressources du monde dans lequel nous vivons. Notre responsabilité n'est plus exclusivement sociale et économique, elle est aussi écologique. Nous réfléchissons également à la dimension géographique de la gestion du risque client et fournisseur, à la mise en place de chaînes d’approvisionnement plus courtes, à la construction d’organisations plus résilientes, capables de s’adapter à des fluctuations sans cesse plus nombreuses et brutales de notre environnement économique. Dans ce contexte, il nous faudra diversifier nos modèles économiques et faire preuve d’agilité, en favorisant notamment la prise d’initiatives au plus près du terrain.
Roxane Croisier
