Hubert Sagnières (Essilor) : « J’aimerais que 100 % de nos salariés deviennent actionnaires ! »

Décideurs. Votre groupe a annoncé en septembre 2016 un plan ambitieux visant à permettre à un salarié sur deux dans le monde de devenir actionnaire.  Pourquoi ?

Hubert Sagnières. Nous nous sommes fixé l’objectif de 50 % parce qu’il est certes ambitieux mais atteignable. En réalité ce n’est que la moitié de mon rêve… j’aimerais que 100 % des salariés de l’entreprise deviennent actionnaires ! C’est très naturel pour nous, l’actionnariat salarié fait vraiment partie de notre culture, depuis la création du groupe.

Comment mener un tel projet parallèlement à la fusion avec Luxottica ?

Pour chacun de nos partenariats ou opération de croissance externe, nous expliquons notre démarche aux salariés et leur ouvrons l’ensemble de nos programmes. Il n’y a aucune résistance, au contraire. Ce système les fait plutôt rêver ! Dans le cas de Luxottica, le sujet a fait partie des négociations dès le début. Les mécanismes vont se déployer progressivement pays par pays au rythme des différentes réglementations.

L’implication des salariés dans la gouvernance est-elle essentielle ?

Oui. Le plus important pour nous est que les salariés soient associés aux décisions. Depuis cinquante ans, trois membres de Valoptec, l’association qui fédère une majorité des salariés actionnaires, siègent au conseil d’administration. Ils votent également chaque année leur confiance dans la stratégie. Il faut impérativement lier trois éléments : l’alignement des intérêts financiers en partageant la valeur créée, la participation à la gouvernance et une mission d’entreprise qui consolide l’ensemble, donne une raison aux salariés de faire ce qu’ils font tous les jours. Essilor a quant à elle une mission claire : l’amélioration de la vue dans le monde.

Quels sont les bénéfices de cette implication ?

Le premier d’entre eux est une performance financière long terme régulière, une continuité. Notre système est également bénéfique pour le climat social. Nous n’avons jamais connu de grand scandale lié par exemple à la rémunération du dirigeant ou de grands mouvements sociaux. Nous avons pourtant été amenés à prendre des décisions très dures : fermer des usines, déplacer des bureaux… Elles se sont faites en concertation avec les salariés, ce qui nous a permis de garder les pieds sur terre et de faire les choses le mieux possible. Autre effet notable de notre système : l’absence de pensée unique. Chez Essilor, avec la gouvernance qui tient compte de la direction générale, du conseil d’administration et de l’organe de décision des salariés – qui est souvent critique – nous évitons cet écueil.

Cela n’allonge-t-il pas le processus de prise de décision alors que la tendance est plutôt à l’accélération ?

Je préfère prendre quinze jours ou un mois de plus plutôt que décider à la va-vite et être contraint de revenir sur ce choix deux semaines après. Et lorsqu’une décision a été débattue et prise en commun, la puissance de son exécution est incomparable.

Quel type d’actionnaires sont les salariés ?

J’ai posé cette même question à la DRH du groupe lors de mon arrivée dans l’entreprise. Elle m’avait alors fait la réponse suivante : « Lorsque tu quitteras une salle de réunion, il se trouvera toujours un des participants pour éteindre la lumière, parce que c’est son entreprise. » Notre système favorise effectivement un fort esprit entrepreneurial. C’est essentiel car nos clients sont des entrepreneurs individuels qui attendent des collaborateurs d’Essilor qu’ils raisonnent comme eux.

Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot