"La clé de la réussite passe par l’élaboration d’un diagnostic partagé"
Décideurs. Comment expliquez-vous la tendance à la mise en avant des risques psychosociaux en entreprise ?

Philippe Douillet. Depuis 2008, nous assistons à une éclosion des problématiques liées aux risques psychosociaux. La prise de conscience des entreprises a atteint un pic en 2010-2011 à la suite du plan Darcos, obligeant les entreprises de plus de 1 000 salariés à ouvrir des négociations sur le stress. Plusieurs facteurs encouragent cette évolution. Le contexte médiatique porteur allant de pair avec l’évolution juridique créant une obligation de prévention à la charge de l’employeur, les entreprises ont ressenti la nécessité de prendre à bras le corps ces problématiques. Les enjeux économiques liés aux RPS sont aussi à prendre en compte avec, notamment, une volonté des entreprises de soigner leur image de marque. Il y a eu ces dernières années une tendance de fond à la transformation des organisations, caractérisée en particulier par l’industrialisation des activités de services qui entraîne, souvent, tension forte entre l’engagement des salariés pour la qualité du service et les exigences de productivité. Ce dernier élément est sans doute décisif pour expliquer la préoccupation croissante des entreprises liée aux risques psychosociaux.

Décideurs. À quels enjeux sont confrontées les entreprises qui font appel aux services de l’Anact ?

P. D.
Aujourd’hui, nous remarquons une montée en puissance des préoccupations touchant au rôle de l’encadrement. Il apparaît de plus en plus crucial de lui porter une attention particulière, car les cadres sont très souvent en difficulté dans les entreprises. Les sociétés françaises sont passées ces dernières années d’un management très présent, valorisant les rapports hiérarchisés, à un style d’encadrement trop éloigné des situations de travail, presque absent, suscitant un malaise chez les salariés qui souffrent de ces lacunes d’appui du management. Il est donc souvent impératif de redéfinir conjointement, avec les salariés et la direction, le rôle de l’encadrement dans l’entreprise afin de lui donner une dimension plus participative en optimisant la collaboration du personnel. Il est également nécessaire de former l’encadrement à reconnaître les RPS de manière à ce qu’il joue pleinement son rôle dans la régulation des difficultés rencontrées par les salariés.

Décideurs. Le climat social est-il favorable à la prise en compte des risques psychosociaux ?

P. D. L’Accord national interprofessionnel sur le stress au travail , signé à l’unanimité par les organisations syndicales en 2008, a permis de créer un espace de discussion fructueux sur les RPS. À cette occasion, les différents partenaires sociaux ont reconnu que le sujet est devenu incontournable dans les entreprises des pays développés. Les accords d’entreprise conclus dans le cadre du plan Darcos ont donné lieu à la formation de groupes paritaires en lien avec les CHSCT, permettant des discussions nouvelles sur les RPS. Aujourd’hui, la France a partiellement rattrapé son retard en matière de prévention, même si certains pays comme les pays nordiques gardent une longueur d’avance en raison de leur expérience déjà ancienne du management participatif et du dialogue social.

Décideurs. Quels sont les trois conseils que vous donneriez à un chef d’entreprise ou à un DRH qui souhaite mettre en place des mesures de prévention des RPS ?

P. D. Il est tout d’abord nécessaire que l’on accepte de mettre ce sujet à l’ordre du jour dans les entreprises et que l’on reconnaisse enfin l’importance de mettre en place des actions concertées pour prévenir les risques psychosociaux. La démarche en faveur de la prévention de ces risques doit être claire pour tous et effectuée sans précipitation, en faisant participer au maximum les partenaires concernés par le sujet. La clé de la réussite passe par l’élaboration d’un diagnostic partagé. Il faut aussi mesurer l’importance d’impliquer le management dans toute démarche de prévention des RPS. Une réflexion sur le rôle de l’encadrement et sur la manière de l’impliquer dans la gestion et le soutien au travail quotidien des salariés doit inévitablement être menée pour que l’opération soit couronnée de succès. Enfin, il est indispensable de trouver les moyens d’être à l’écoute des salariés, en particulier dans la conduite du changement, afin de prendre en compte leurs préoccupations dans la manière de définir et piloter les évolutions de leur entreprise.

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