P-O. Bernard (Opleo) : "Nous avons dû nous adapter. Mais cela a été riche au niveau de notre relationnel avec notre clientèle"

DÉCIDEURS. Comment le cabinet Opleo a-t-il fait face à la crise sanitaire en 2020 et quelles sont les perspectives de votre entité en 2021 ?

Aude Chartier. Comme pour beaucoup de nos confrères, la crise Covid a été une période de challenge. Nous avons dû assurer la continuité de notre activité avec une préoccupation particulière pour nos équipes. En définitive, force est de constater que nous n’avons pas été déçus et que le pari est en passe d’être gagné. Nous avons toujours pu nous appuyer sur le dévouement de nos collaborateurs.

Pierre-Olivier Bernard. Nous avons deux pôles d'activités historiques au sein du cabinet : le pôle private equity et le pôle patrimonial. Je ne vous cache pas qu’en 2020 il y a eu un net ralentissement sur les opérations de capital-investissement, ou plus précisément un “décalage”, pour être plus conforme à la réalité. En revanche, nous avons constaté une nette polarisation sur les aspects patrimoniaux qui sont venus soutenir nos activités. Avec ou sans Covid, la vie continue. Notre clientèle a donc toujours eu à résoudre des problématiques fiscales et sociales plus ou moins importantes. D’évidence, l'activité patrimoniale est beaucoup moins cyclique que les activités corporate.

A. C. Depuis 2021, j’observe en effet une relance de notre département corporate en lien avec nos activités patrimoniales. Il faut bien comprendre que notre offre patrimoniale est globale. Même si on s'appuie beaucoup sur l’entreprise et le social. On a un accompagnement véritablement transversal. Grâce à notre vigilance constante sur nos flux, grâce à une équipe extrêmement soudée, nous avons pu franchir le Rubicon du Covid.

P-O. B. Chez Opleo, dès le début de la crise, nous avons rapidement bâti des règles du jeu. Nous avons par exemple commencé à mettre des horaires de télétravail. Nous avons institutionnalisé une journée de travail et une journée privée. Notre coaching a évolué pendant le confinement : il fallait continuer à avancer. La période Covid nous a amenés à construire des groupes de travail autour de l'élaboration d’une charte de travail collaboratif à distance.

A. C. Certes, nous avons dû nous adapter. Mais, en parallèle, cela a été riche au niveau de notre relationnel avec notre clientèle.

"L’activité patrimoniale est beaucoup moins cyclique que l’activité corporate"

Quel est le modèle d’Opleo?

P.-O. B. Nous sommes sur un marché en France qui n'a pas le même niveau de maturité qu’aux États-Unis. Pays dans lequel les structures sont beaucoup plus établies en termes de marque, notamment. En France, très peu de cabinets arrivent véritablement à s’institutionnaliser au bout de cinq ans.

Quelques mots sur Opleo Academy ?

P.-O. B. Nous avons mis en place un pro-gramme de formation depuis 2017 qui s'appelle Opleo Academy. Par ce canal, nous avons pu conserver un lien social fort avec un accompagnement managérial consacré à nos équipes et nos clients. Avec Opleo Academy, nous développons des formations pour nos clients sur leurs problématiques sociales et fiscales. On a pu leur distiller de l'information tout au long de la crise et maintenir le lien avec eux. Concrètement, chez Opleo, la Covid a été la validation des politiques antérieures, notamment avec la dimension managériale au centre des attentions, dans nos parcours de formations. Traditionnellement, nous mettons l’accent sur le capital humain en interne. J’ajoute que notre plan de formation est validé par l’EFB et agréé auprès de la préfecture. Ce statut nous permet de valider en bonne et due forme les formations professionnelles que nous dispensons tout au long de l'année. Je rappelle qu'au niveau des "soft skills", nous avons intégré des formations qui touchent la relation  client et la gestion du stress. Nous avons donc accéléré tous ces programmes dans le parfait prolongement de ce qui existait déjà.

A. C. J’ai réellement constaté une résilience de notre modèle économique et une validation de nos politiques, pas seulement managériales mais aussi IT. Nous avons donc pu être extrêmement réactifs grâce aux process que nous avions déjà mis en place depuis trois ans.

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre approche en private equity ?

P.-O. B. Le management package constitue l’essentiel de notre activité aujourd'hui, sur laquelle nous développons par suite la plus grande partie de notre activité patrimoniale. Force est de constater qu’aujourd'hui le patrimonial et le private equity se combinent vraiment bien ensemble. Nous travaillons véritablement sur ces deux plans : private equity et patrimonial. De plus, nous travaillons avec les mêmes partenaires. C'est donc parfaitement structuré et huilé.

"Notre offre patrimoniale est globale"

Vous avez évoqué succinctement le modèle américain. Est-ce qu’Opleo base son modèle managérial sur ce qui se pratique aux États-Unis ?

P.-O. B. Clairement non, les cabinets américains sont très orientés corporate ou fonds d'investissement. En réalité, ce sont des entités qui vont chercher du cash pour maximiser leurs profits. Là où je me réfère aux structures anglo-saxonnes, c’est plutôt via le monde du droit qui est plus mature. Au niveau de leur marché local, ils ont donc une longueur d'avance. Par exemple, la notion de Partnership est très bien comprise des Anglo-Saxons, avec des organisations collectives qui ont prouvé leur efficacité. Seules quelques marques en France parviennent à intégrer véritablement cette notion de Partnership. En France, notre culture d’entreprise et managériale obéit à d’autres ressorts culturels.

Quel est le quotidien d’un cabinet comme Opleo ?

A. C. Au quotidien, il y a une grande diversité d'affaires. Je rappelle que notre offre patrimoniale est globale. On réalise à la fois du contentieux fiscal, de la fiscalité avec l'accompagnement de nos top dirigeants dans leurs déclarations fiscales. Nous rencontrons, au cabinet, toutes les problématiques liées à la transmission de leur entreprise. La diversité de nos clients étant importante, Opleo les accompagne dans leur déploiement patrimonial. Au-delà de leur société, nous les accompagnons sur le marché de l'art dans le cadre de la philanthropie.

P.-O. B. J’ajouterai qu’au quotidien nous traitons de problématiques transfrontalières avec les questions de droit international privé qui en découlent. Nous travaillons beaucoup avec les États-Unis avec un avocat à New York qui comprend notre conception du démembrement de propriété et qui manie parfaitement les notions de trusts. Cela nous a permis d'éviter des successions internationales en déshérence par exemple. J’ajoute que nous n'intervenons pas dans les divorces. Par contre, nous pouvons intervenir dans les contentieux qui en résultent.

A. C. Pierre-Olivier a raison. Les avocats en divorce, c’est un métier à part entière. Nous ne voulons pas nous substituer aux avocats spécialisés. Nous considérons que c'est un écosystème à part. Nous préférons collaborer avec eux plutôt que de nous retrouver face à eux.

Dans votre approche globale, êtes-vous amenés à proposer des produits patrimoniaux à vos clients ? Quelle est votre politique sur ce sujet ?

P.-O. B. Nous sommes effectivement très sollicités pour envoyer les capitaux de nos clients ici ou là ; ce que nous refusons de faire systématiquement. D’ailleurs, nous avons une équipe capable d’élaborer des analyses patrimoniales pointues dans le cadre d’une approche globale. In fine, nous sommes en mesure de faire des préconisations. Cependant nos clients ont déjà leurs fournisseurs de produits. Ils sont libres de faire ce qu’ils veulent sur ce sujet.

A. C. Nous axons plutôt notre attention sur les œuvres d’art, via notamment les problématiques de transmission ou via les fondations d'entreprise. Avec la philanthropie, Opleo fait intervenir différents experts pour couvrir un large spectre, mais toujours sous le prisme de l’art. La photo, par exemple, est souvent un dénominateur commun. Pour nous, l’art est un formidable vecteur nous permettant de garder un lien très fort avec nos clients