La réputation de l’équipe parisienne de la banque américaine Bank of America Merrill Lynch n’est plus à faire. Présente sur les deals stratégiques – Safran-Zodiac, Sanofi-Boehringer, Alstom-GE… –, elle continue de se renforcer sur le marché français, en toute discrétion. Stéphane Courbon, à la tête des professionnels présents à Paris, revient sur les défis de son métier.
Stéphane Courbon (BAML) : « Nous privilégions une approche collaborative, globale et de long terme »
Décideurs. Bank of America et Merrill Lynch ont fusionné en 2009. Quelle est aujourd’hui la stratégie de cette nouvelle structure ?
Stéphane Courbon. Lorsque nous avons fusionné, le business était encore marqué par la crise. Il y avait une vraie demande des clients à travailler avec des banques plus solides et globales. Très rapidement, les équipes ont été parfaitement intégrées, ce qui nous a permis de concrétiser une ambition forte : offrir le meilleur service possible à nos clients. Nous sommes donc passés d’environ 12 000 clients en Europe à 5 000 en multipliant les points de contact, des opérations de M&A au financement de dettes jusqu’à la gestion de trésorerie et de flux ou l’origination sur les marchés actions et les marchés obligataires.
Vous avez également choisi de renforcer votre ancrage sur le marché français. Quels leviers ont été mis en place pour atteindre cet objectif ?
Nous misons d’abord sur la stabilité des équipes. Elles sont aujourd’hui parfaitement adaptées pour couvrir le marché français. Nous avons pris le parti d’offrir une continuité à nos clients, qui sont suivis sur le long terme. Safran est un bel exemple : nous les avons accompagnés quand ils ont réalisé de petites acquisitions aux États-Unis et nous les accompagnons aujourd’hui dans leur projet d’acquisition de Zodiac Aerospace.
« L’innovation et le sur-mesure sont essentiels pour les entreprises que nous accompagnons »
Le recrutement est essentiel dans votre secteur. Comment faites-vous pour repérer les bons candidats ?
Le recrutement est effectivement un élément très important de la stratégie de Bank of America Merrill Lynch. Nous investissons beaucoup de temps et d’énergie pour attirer les meilleurs éléments et les former afin qu’ils deviennent les leaders de demain. Des équipes sont constituées en interne et dédiées au recrutement au sein des grandes écoles ou universités. Les candidats déposent ensuite leur demande en ligne et suivent un processus comprenant des tests, des études de cas, des entretiens individuels et en groupe. Les candidats retenus intègrent les équipes de la banque après un premier « training » à New York avec l’ensemble des nouveaux arrivants. La formation est un élément clé du développement de nos banquiers, elle se poursuit tout au long de leur carrière. Nous encourageons également la mobilité interne, qu’elle soit géographique ou fonctionnelle.
Comment, dans vos métiers, éviter la commoditisation ?
Ce n’est pas évident, notamment pour les produits classiques comme les émissions « plain vanilla ». Quand le marché est porteur, la différenciation est difficile car les placements sont plus faciles à réaliser, la demande étant très forte. En revanche, quand les conditions se détériorent et que la demande s’amenuise ou devient très sélective, nous retrouvons un avantage compétitif avec la qualité reconnue de notre force de vente, de notre lecture de marché et de la précision de notre conseil sur la structure, le pricing et le timing d’une opération. C’est le cas pour notre équipe de dettes mais aussi en M&A et en equity, où les notions d’innovation et de sur-mesure sont essentielles pour la clientèle.
