« Nous sommes un acteur historique du restructuring et de la transformation »
Entretien avec Emmanuel Bonnaud, senior partner, Roland Berger
Décideurs. Pour quel type de réorganisation un dirigeant peut-il faire appel à vos conseils ?
Emmanuel Bonnaud. Il faut avant tout préciser de quelle réorganisation il s’agit. On peut distinguer trois types de situation. Il peut être tout d’abord question d’optimisation de la performance. Dans ce cas, l’objectif est de travailler sur les marges, sans profondément changer le business model. Il peut s’agir ensuite d’un projet de transformation à long terme. Le but est alors de créer des ruptures majeures du modèle économique. Mais ce type d’intervention nécessite du temps et implique que l’entreprise ne soit pas confrontée à des difficultés financières majeures. Enfin, dans une période de crise, une restructuration suppose une réorganisation du positionnement stratégique et une amélioration de la performance dans des délais très courts. Même si Roland Berger opère dans les deux premières situations, notre équipe opérations/transformation/restructuration intervient clairement dans le dernier cas de figure. À l’inverse des chief restructuring officers, nous ne sommes donc pas des managers par intérim. D’ailleurs, nous ne considérons pas ces acteurs comme des concurrents directs. Un dirigeant choisira donc tel ou tel conseil en fonction de l’intervention envisagée pour l’entreprise, de l'expérience des équipes, et de la qualité des références sectorielles.
Décideurs. Quels sont les avantages concurrentiels de Roland Berger concernant la practice restructuring ?
E. B. Parmi les cabinets traditionnels de conseil en stratégie, nous sommes celui dont la practice restructuring est la plus ancienne et la plus expérimentée. En effet, étant une structure d'origine allemande, nous avons commencé ce type d’intervention à partir de la chute du mur de Berlin pour réorganiser et restructurer un certain nombre d’entreprises d’Allemagne de l’Est. Les opérations de restructuring représentent entre 10 et 15 % de l’activité du cabinet, ce qui est assez significatif. Par ailleurs, l’équipe restructuring, composée de 20 à 25 personnes, intervient toujours avec des consultants spécialistes de l’activité en question, ce qui permet d’agréger des compétences techniques avec des expertises sectorielles.
Emmanuel Bonnaud. Il faut avant tout préciser de quelle réorganisation il s’agit. On peut distinguer trois types de situation. Il peut être tout d’abord question d’optimisation de la performance. Dans ce cas, l’objectif est de travailler sur les marges, sans profondément changer le business model. Il peut s’agir ensuite d’un projet de transformation à long terme. Le but est alors de créer des ruptures majeures du modèle économique. Mais ce type d’intervention nécessite du temps et implique que l’entreprise ne soit pas confrontée à des difficultés financières majeures. Enfin, dans une période de crise, une restructuration suppose une réorganisation du positionnement stratégique et une amélioration de la performance dans des délais très courts. Même si Roland Berger opère dans les deux premières situations, notre équipe opérations/transformation/restructuration intervient clairement dans le dernier cas de figure. À l’inverse des chief restructuring officers, nous ne sommes donc pas des managers par intérim. D’ailleurs, nous ne considérons pas ces acteurs comme des concurrents directs. Un dirigeant choisira donc tel ou tel conseil en fonction de l’intervention envisagée pour l’entreprise, de l'expérience des équipes, et de la qualité des références sectorielles.
Décideurs. Quels sont les avantages concurrentiels de Roland Berger concernant la practice restructuring ?
E. B. Parmi les cabinets traditionnels de conseil en stratégie, nous sommes celui dont la practice restructuring est la plus ancienne et la plus expérimentée. En effet, étant une structure d'origine allemande, nous avons commencé ce type d’intervention à partir de la chute du mur de Berlin pour réorganiser et restructurer un certain nombre d’entreprises d’Allemagne de l’Est. Les opérations de restructuring représentent entre 10 et 15 % de l’activité du cabinet, ce qui est assez significatif. Par ailleurs, l’équipe restructuring, composée de 20 à 25 personnes, intervient toujours avec des consultants spécialistes de l’activité en question, ce qui permet d’agréger des compétences techniques avec des expertises sectorielles.
