S. Breuil (HâpyFew) : "Il y a de la place pour une activité de family office plus proche du conseil"

C’est l’un des événements marquants de cette fin d’année dans le monde de la gestion de patrimoine : Sophie Breuil, ancienne directrice de l’ingénierie patrimoniale de Neuflize OBC, a cédé aux sirènes de l’indépendance en créant son propre multi-family office, HâpyFew, dont le nom se réfère à Hâpy, le dieu du Nil, symbole de la fécondité dans la mythologie égyptienne. C’est donc tout naturellement que Décideurs Magazine a retrouvé Sophie Breuil pour évoquer avec elle sa nouvelle vie professionnelle.

Décideurs. Pourquoi avoir lancé un multi-family office indépendant ? N’avez-vous pas songé à continuer votre carrière dans un établissement bancaire après votre départ de Neuflize ?

Sophie Breuil.  J’ai travaillé pendant vingt-six ans dans l’environnement bancaire dont dix-huit ans chez Neuflize OBC. J’ai notamment été responsable de l’ingénierie patrimoniale puis des métiers du Conseil (banque d’affaires, financements structurés, conseil en art & immobilier), me permettant de créer en 2014 le family office de la banque. Avant de partir du groupe, j’en étais la directrice commerciale et membre du directoire. J’ai souhaité quitter Neuflize OBC pour entamer une démarche entrepreneuriale. Le moment était venu pour moi de tenter une expérience différente, de céder au charme de la liberté et de l’indépendance. J’avais à cœur de ciseler le modèle de mon intervention tel que je l’entendais. Je pense, à ce titre, qu’il y a de la place pour une activité de family office plus proche du conseil, qui prenne de la distance avec la dimension produit.

Cela ne vous a pas tentée d’intégrer un multi-family office déjà existant ?

C’est effectivement une réflexion que j’ai pu mener. Des discussions avec d’autres family offices ont d’ailleurs eu lieu, mais l’envie d’entrepreneuriat était plus forte. Ma liberté est très précieuse. Je ne veux être tributaire de personne pour exercer mon métier avec le niveau de qualité souhaité. L’idée est de concrétiser des premiers recrutements sur des postes de middle office dès 2020 et d’associer d’autres family officers, intéressés par le modèle HâpyFew.

« Le modèle économique d’HâpyFew est basé à 100 % sur des honoraires »

Justement, quelle sera votre cible de clientèle ? Un profil proche de celle que vous avez accompagnée jusqu’à présent ?

Absolument. Je vise une clientèle de chefs d’entreprise et leurs familles. Mon expérience me permet d’apporter une vraie valeur ajoutée sur les enjeux relatifs à la gestion du patrimoine privé et professionnel sous un angle pluridisciplinaire (gouvernance familiale, gestion multi classes d’actifs, passif, structuration juridique & fiscale, haut de bilan,…) en m’appuyant notamment sur l’interprofessionnalité pour aller chercher les meilleures expertises. L’idée est d’offrir aux entrepreneurs un service « de direction générale patrimoniale » sur mesure. Je ne m’inscris pas dans une démarche industrielle, mais plutôt dans de l’artisanat de luxe. 

Quel est le modèle économique d’HâpyFew ?

Le modèle économique d’HâpyFew est basé à 100 % sur des honoraires. Je bénéficie des agréments de CIF et d’intermédiaire en assurances. Cela rassure mes clients de savoir que j’opère dans un environnement régulé et contrôlé par l’AMF et me permet de leur proposer, le cas échéant, des tarifications attractives sur les investissements financiers. Dans le cas où je serais amenée à toucher des rétrocessions, je les leur rétrocéderai.

« L’idée est d’associer d’autres family officers, intéressés par le modèle HâpyFew »

Le marché des family offices devient de plus en plus concurrentiel. Cela ne vous a-t-il pas fait douter au moment de vous lancer ?

Un certain nombre de family offices se sont, il est vrai, récemment créés. Le marché est cependant en croissance. Chaque année, de nouveaux entrepreneurs à succès émergent. Certaines études montrent que le nombre de grandes fortunes croît de 7 % par an en moyenne. Et cela ne devrait pas s’arrêter. Je pense, par ailleurs, que le modèle de conseil que je propose apporte une valeur ajoutée différente de l’offre existante, davantage orientée sur les investissements.

Les clients accepteront-ils de payer le conseil apporté ?

Cela nécessite de la pédagogie. Nous sommes toutefois arrivés à la croisée des chemins. Mifid 2 apporte une grande transparence sur les questions de rémunérations. Les clients vont prendre conscience de ce qu’ils payent réellement. Ce nouvel environnement réglementaire permet d’aborder le sujet tarification bien plus facilement et de faire prendre conscience aux clients du coût de la prestation.

 « D’ici la fin de l’année, plusieurs compagnies d’assurance devraient réduire l‘accès à leur fonds en euros »

Quelle est la feuille de route d’HâpyFew pour ces premières années ?

Je veux promouvoir une croissance contrôlée et rester dans l’esprit du sur-mesure. Maîtriser le nombre de clients permettra d’assurer une grande qualité de service. Une dizaine de familles suivies par family officer serait un maximum.  Je compte également outsourcer un certain nombre de fonctions, notamment IT, pour proposer une prestation professionnelle de consolidation et pilotage multi classes d’actifs ou encore une offre digitale experte à mes clients.

Quel est l’état d’esprit de vos clients dans un contexte de taux bas. Comment arbitrent-ils entre placements sécurisés et prises de risque ?

Nos clients privilégient de plus en plus les investissements en private equity et en immobilier par rapport aux actifs cotés. Ils favorisent également les fonds en euros même si leurs rémunérations sont encore amenées à se dégrader. Les assureurs sont d’ailleurs en train de sanctuariser leur fonds en euros. D’ici la fin de l’année, plusieurs compagnies d’assurance devraient réduire leur accès. Cet environnement nécessite beaucoup d’échanges et de pédagogie avec les clients pour affiner leur stratégie d’investissement. Ils regardent la performance et le risque, moins la liquidité. Or, sur le private equity, ce dernier sujet peut avoir de l’importance. Dans ce nouveau paradigme, mon principal conseil est donc d’analyser et assurer une vraie diversification, sous différents critères, adaptée au cahier des charges et à l’ADN de chaque famille.

Propos recueillis par Aurélien Florin