Martin Bouygues (Bouygues) : « Il n’y a pas de leadership sans prise de risque et donc sans droit à l’erreur »

 

 

Décideurs. Qu’est-ce que le leadership pour vous ?

 

Martin Bouygues. Le leadership, c’est le meilleur et le pire. Le meilleur réside dans la capacité d’un dirigeant ou d’un manager à fédérer, à rassembler, à synthétiser, à porter la parole et à être dans l’action. Le pire se caractérise par l’autocratie, le syndrome du petit chef, le besoin de s’affirmer, de défendre son pré carré et d’affirmer sans cesse son autorité. Le dirigeant et le manager ont donc en commun le souci d’éviter que le pire s’immisce au sein de leur organisation. Pour cela, le recrutement et la politique de promotion interne sont des éléments décisifs. Il s’agit de s’appuyer sur sa capacité à porter des jugements pertinents sur ses collaborateurs et de préférer, autant que possible, la promotion interne aux recrutements externes. En effet, ce n’est pas la même chose de porter un jugement sur une personne que l’on connaît depuis plus de dix ans et sur une personne que l’on croit connaître à travers deux ou trois entretiens. En recrutant à l’extérieur, on ne peut exclure le risque de faire entrer des génies individualistes, c’est-à-dire des personnes généralement dotées d’une forte personnalité, peu enclines à respecter les autres et dont les valeurs personnelles se révèlent incompatibles avec la culture et les objectifs de l’entreprise. À l’usage, les génies individualistes portent en eux une certaine forme d’intolérance, voire de violence à l’égard de ceux qui ne se rallient pas à leur cause personnelle. Cela étant, je ne tiens pas à ce que tous mes collaborateurs soient semblables et interchangeables. Au contraire, l’originalité des parcours et des profils doit toujours être recherchée. Mais, au-delà des compétences, la seule norme qui compte dans une entreprise est celle de la compatibilité des valeurs personnelles avec celles de l’entreprise.

 

Décideurs. Justement, quelles sont vos valeurs en matière de leadership ?

 

M. B. La valeur cardinale du leadership est le service. D’ailleurs, je conçois mon rôle comme celui d’un serviteur du groupe. En pratique, je dois porter mes efforts partout où le groupe a besoin de moi. Mes collaborateurs savent que je suis là pour les encourager et les aider à réussir. Je suis donc tout l’inverse du dirigeant autocrate qui surveille depuis sa tour d’ivoire. C’est sans doute pourquoi je déteste les gens qui, au lieu de servir, se servent de leur organisation ou de leur équipe pour satisfaire leurs petits intérêts personnels. Par ailleurs, je me suis beaucoupinvesti pour que la valeur « respect » soit appréciée et mise en oeuvre par tous les collaborateurs du groupe. La raison est assez simple. Certaines personnes pensent que l’autorité provient de l’affrontement. D’autres pensent que, sans autorité, l’efficacité et la productivité seront maintenues à des niveaux très bas. Pour ma part, je suis persuadé que l’autorité et la performance s’obtiennent avant tout par le respect. D’ailleurs, chez Bouygues le manque de respect est considéré comme une véritable faute. Notez que le corollaire de la valeur « respect » est la sincérité. En effet, lorsque les personnes se respectent, elles ont une obligation morale d’être sincères entre elles. Cela concerne bien sûr l’honnêteté dans le travail et donc la véracité des informations échangées. Chez Bouygues le mensonge et la dissimulation sont donc aussi considérés comme des péchés capitaux ! Enfin, il y a une valeur dont j’entends assez peu parler, c’est le droit à l’erreur. Selon moi, puisqu’il n’y a pas de leadership sans prise de risque et que celle-ci requiert l’acceptation d’un possible échec, le droit à l’erreur est une composante intégrale du leadership. D’ailleurs, l’expérience m’a prouvé à de multiples reprises que sans cette tolérance, rien de véritablement efficace et durable n’est possible dans une organisation. Au niveau managérial, lorsque le droit à l’erreur est reconnu, les collaborateurs sont beaucoup plus enclins à explorer de nouvelles possibilités au travail. Un climat propice à l’innovation voit le jour et de nouvelles solutions peuvent être trouvées. Enfin, sans cette marge de manœuvre, les collaborateurs se crispent et le stress de l’échec finit par dévitaliser la dynamique entrepreneuriale et managériale de toute l’entreprise. Il n’en reste pas moins vrai que l’action ne doit s’accomplir que dans les domaines que l’on comprend et que l’on maîtrise : « Ne faire que ce que l’on comprend. »

 

Décideurs. Selon vous, est-on prédestiné à avoir du leadership ?

 

M. B. C’est une évidence, tout le monde n’a pas les qualités requises pour être un leader et cela ne fait pas de ces personnes des imbéciles. Si certaines personnes sont mieux disposées que d’autres pour diriger, aucun diplôme ne peut garantir qu’une personne a les qualités humaines nécessaires pour diriger une équipe ou une entreprise. Le danger vient de ces personnes qui, ayant suivi de brillantes études, sont persuadées qu’un parcours scolaire exemplaire confère automatiquement à son récipiendaire une aptitude à diriger des hommes et les femmes.

 

Décideurs. Pensez-vous que le leadership est une activité rationalisable ?

 

M. B. Assurément pas. L’expérience montre que certaines décisions stratégiques ne sont jamais totalement rationalisables. Plus exactement, une décision peut être parfaitement rationnelle pour le dirigeant et apparaître totalement irrationnelle pour des personnes étrangères à l’entreprise. Cela dépend notamment de la nature des informations publiques disponibles. Par exemple, le choix de lancer Bouygues dans les télécoms était pour moi une décision totalement réfléchie qui a été jugée à l’époque comme irrationnelle par de nombreux observateurs. Pourtant, aujourd’hui, cette décision se révèle comme un choix pertinent. Ici comme ailleurs, lorsque vous défendez un point de vue novateur, vous vous retrouverez inévitablement en porte-à-faux vis-à-vis de tout ou partie de votre entourage. En fait, la décision qui me fait le plus peur est celle qui est totalement consensuelle, c’est à- dire celle qui est jugée parfaitement rationnelle par tout le monde. Je pense que le consensus peut parfois conduire à de très grosses erreurs : « Plus on est nombreux, plus la bêtise est grosse. » Plutôt que de chercher le consensus à tout prix, le dirigeant comme le manager, doit savoir écouter, solliciter des avis, se forger une conviction afin d’être en état de prendre sa décision en acceptant les risques associés à son choix. Les décisions, quelles qu’elles soient, prennent souvent du temps. À cet égard, mon père avait pour habitude de dire : « Nous devons être pessimistes dans la réflexion et optimistes dans l’action. » Je crois que cette formule est plus que jamais d’actualité et résume assez bien notre façon de fonctionner dans le groupe.

 

Décideurs. Quelle est votre conception de l’entreprise dans la société d’aujourd’hui ?

 

M. B. La raison d’être d’une entreprise n’est certainement pas d’éditer des bulletins de paie, de créer des emplois ou d’enrichir une poignée d’actionnaires. Sa raison d’être est de servir ses clients en leur permettant de bénéficier des meilleurs produits et services possibles à des prix compétitifs. L’entreprise est l’acteur central d’une trilogie dans laquelle on trouve les clients, les salariés et les actionnaires. Précisons que chez Bouygues, les salariés sont aussi des actionnaires puisqu’ils détiennent 23 % du capital. Selon moi, le succès d’une entreprise est toujours dépendant de la capacité de ses dirigeants à s’entourer de collaborateurs de qualité. Pour cela, il faut être capable de les recruter, de les intégrer, de les former, de les motiver, de les récompenser, mais aussi, dans le cas où la situation l’exige, de les sanctionner. Mais ce n’est pas tout. Il faut aussi leur donner des objectifs motivants ainsi que les moyens matériels, technologiques et humains nécessaires pour réussir dans les meilleures conditions possibles. L’efficacité du leadership doit donc se mesurer à la capacité d’une entreprise à être durablement dans une dynamique de progrès et à servir ses clients mieux que ses concurrents. Si  ses clients sont satisfaits, c’est que les collaborateurs sont compétents et que les conditions de leur réussite ont été réunies. Dès lors, la priorité du leadership doit toujours être le client et non l’actionnaire. Dans cette perspective, l’entreprise ne doit jamais être réduite à une histoire d’argent ou de processus. C’est d’abord et avant tout une aventure humaine. Je dirais même que c’est ce concept qui doit présider à la mise en place de la stratégie et des principes de gestion d’une entreprise. Les salariés sont alors des acteurs à part entière et non des ressources. Selon moi, les salariés d’une entreprise ne sont donc ni une « ressource », ni un « capital », mais bien les acteurs d’une aventure humaine dont le client est le principal bénéficiaire.