Entretien avec Robert D. Hays, Chairman, King & Spalding
Décideurs. Chairman depuis 2005, vous êtes l’homme de l’expansion internationale de King & Spalding. Quelle vision a guidé cette stratégie ?
Robert Hays. Notre expansion, qui a débuté après nombre de nos concurrents, nous a permis d’apprendre d’eux : ceux qui se sont montrés trop ambitieux, ouvrant des bureaux à la moindre occasion, en ont payé le prix. Nous sommes dans une dynamique d’expansion raisonnée : notre stratégie n’est pas de grandir pour grandir. Nous nous donnons les moyens de porter la qualité à son plus haut niveau. Bien que nous sommes une firme importante – la trente-quatrième au niveau mondial – la recherche de l'excellence est constante. Cela passe par le maintien d’un degré d’exigence de notre expertise grâce au recrutement des meilleures équipes dans chacun de nos bureaux. Nous nous focalisons sur nos domaines d’expertise puisqu’ils doivent être à la hauteur du degré de spécificité des marchés.
Décideurs. Votre stratégie consiste-t-elle à aller là où vos clients ont besoin de vous ?
R. H. Nous sommes suffisamment proches de nos clients et des grands acteurs de nos secteurs d’intervention pour connaître leurs projets de développement et anticiper leurs besoins. Nous sommes ensuite très bien positionnés pour attirer les talents dans chacune des régions ciblées. Nous constituons alors des équipes ultraperformantes pour répondre aux attentes de nos clients.
Décideurs. King & Spalding a ouvert douze bureaux en cinq ans. La firme a changé totalement de physionomie. Comment vous adaptez-vous à un changement si profond ?
R. H. Le monde change de visage aussi vite que nous. Dans le secteur des technologies par exemple, la tendance est à une intervention accrue de la réglementation, ce qui impose une adaptation rapide des acteurs du marché. Nous devons nous-mêmes adapter nos ambitions et nos habitudes. C’est ce que nous faisons depuis trente ans. Cela impose de relever quelques défis. Nous parvenons à ouvrir des bureaux alors que le contexte économique global est très défavorable aux démarches entrepreneuriales. Mettre à profit nos talents, maintenir notre réputation, avoir la capacité de résister à la pression et être capable de nous adapter, c’est là que réside notre force.
Décideurs. Quelles sont les valeurs fondamentales de King & Spalding ?
R. H. L’ADN de King & Spalding est composé d’avocats performants, ambitieux, et qui éprouvent du plaisir à travailler ensemble. Pour préserver cet ADN, nous sélectionnons les talents. En nous rejoignant, ils deviennent des fers de lance de la firme. Nous voulons des personnes intelligentes, au-delà du sens étymologique. Trop d'avocats véhiculent l'image d'une personne négative et inamicale. Les notres se distinguent par leur positivité et leur créativité. Pour cela, la capacité à tisser des liens entre nos savoirs ne suffit pas. Nous nous démarquons sur l’intelligence émotionnelle, l'une des valeurs cardinales de King & Spalding. Nous développons ainsi une culture familiale au sein des groupes, des équipes et du cabinet dans son ensemble. Une personne ne correspondant pas à ce cahier des charges n’a pas sa place chez nous.
Décideurs. Qu’en est-il des bureaux new-yorkais et londonien ? Envisagez-vous de grandir par absorption d’un cabinet ?
R. H. Londres et New York forment des équipes très importantes, essentiellement portées par les pratiques bancaires, financières et les transactions. À Londres, le marché est très concurrentiel. Nous avons récemment recruté Martin Hunt, spécialisé dans le marché de l’énergie et William Charnley (ex-Mayer Brown), spécialisé en M&A, private equity et marchés de capitaux. New York est un marché important. Nous devons nous ouvrir de façon parfaitement raisonnée. Pour assurer notre leadership et dégager une stratégie, nous analysons constamment notre situation et nous encourageons les leaders.
Plus globalement, nous ne nous inspirerons pas des modèles portés par nos concurrents. Nous avons notre propre manière d’être et de voir.
Robert Hays. Notre expansion, qui a débuté après nombre de nos concurrents, nous a permis d’apprendre d’eux : ceux qui se sont montrés trop ambitieux, ouvrant des bureaux à la moindre occasion, en ont payé le prix. Nous sommes dans une dynamique d’expansion raisonnée : notre stratégie n’est pas de grandir pour grandir. Nous nous donnons les moyens de porter la qualité à son plus haut niveau. Bien que nous sommes une firme importante – la trente-quatrième au niveau mondial – la recherche de l'excellence est constante. Cela passe par le maintien d’un degré d’exigence de notre expertise grâce au recrutement des meilleures équipes dans chacun de nos bureaux. Nous nous focalisons sur nos domaines d’expertise puisqu’ils doivent être à la hauteur du degré de spécificité des marchés.
Décideurs. Votre stratégie consiste-t-elle à aller là où vos clients ont besoin de vous ?
R. H. Nous sommes suffisamment proches de nos clients et des grands acteurs de nos secteurs d’intervention pour connaître leurs projets de développement et anticiper leurs besoins. Nous sommes ensuite très bien positionnés pour attirer les talents dans chacune des régions ciblées. Nous constituons alors des équipes ultraperformantes pour répondre aux attentes de nos clients.
Décideurs. King & Spalding a ouvert douze bureaux en cinq ans. La firme a changé totalement de physionomie. Comment vous adaptez-vous à un changement si profond ?
R. H. Le monde change de visage aussi vite que nous. Dans le secteur des technologies par exemple, la tendance est à une intervention accrue de la réglementation, ce qui impose une adaptation rapide des acteurs du marché. Nous devons nous-mêmes adapter nos ambitions et nos habitudes. C’est ce que nous faisons depuis trente ans. Cela impose de relever quelques défis. Nous parvenons à ouvrir des bureaux alors que le contexte économique global est très défavorable aux démarches entrepreneuriales. Mettre à profit nos talents, maintenir notre réputation, avoir la capacité de résister à la pression et être capable de nous adapter, c’est là que réside notre force.
Décideurs. Quelles sont les valeurs fondamentales de King & Spalding ?
R. H. L’ADN de King & Spalding est composé d’avocats performants, ambitieux, et qui éprouvent du plaisir à travailler ensemble. Pour préserver cet ADN, nous sélectionnons les talents. En nous rejoignant, ils deviennent des fers de lance de la firme. Nous voulons des personnes intelligentes, au-delà du sens étymologique. Trop d'avocats véhiculent l'image d'une personne négative et inamicale. Les notres se distinguent par leur positivité et leur créativité. Pour cela, la capacité à tisser des liens entre nos savoirs ne suffit pas. Nous nous démarquons sur l’intelligence émotionnelle, l'une des valeurs cardinales de King & Spalding. Nous développons ainsi une culture familiale au sein des groupes, des équipes et du cabinet dans son ensemble. Une personne ne correspondant pas à ce cahier des charges n’a pas sa place chez nous.
Décideurs. Qu’en est-il des bureaux new-yorkais et londonien ? Envisagez-vous de grandir par absorption d’un cabinet ?
R. H. Londres et New York forment des équipes très importantes, essentiellement portées par les pratiques bancaires, financières et les transactions. À Londres, le marché est très concurrentiel. Nous avons récemment recruté Martin Hunt, spécialisé dans le marché de l’énergie et William Charnley (ex-Mayer Brown), spécialisé en M&A, private equity et marchés de capitaux. New York est un marché important. Nous devons nous ouvrir de façon parfaitement raisonnée. Pour assurer notre leadership et dégager une stratégie, nous analysons constamment notre situation et nous encourageons les leaders.
Plus globalement, nous ne nous inspirerons pas des modèles portés par nos concurrents. Nous avons notre propre manière d’être et de voir.
