Sparkling Commodities a connu un succès rapide là où personne ne l’attendait : les marchés des matières premières. Quels rôles joués par les leaderships collectif et individuel dans cette success-story ?
Michèle Assouline (Sparkling) : « La réussite est un succès personnel et partagé »
Décideurs. Réseaux sociaux d’entreprise, espaces collaboratifs, outils participatifs… Le leadership collectif prend-il aujourd’hui le pas sur le leadership individuel ?
Michèle Assouline. C’est surtout un rééquilibrage. Il est vrai qu’on a vu se développer au cours des dernières années de plus en plus de structures participatives, et les entreprises ne sont pas en reste. Les dernières décennies avaient placé l’individu au centre de la réussite, occultant la place primordiale jouée par le collectif. Ces évolutions traduisent un besoin légitime de reconnaissance qui a pu être nourri par les dérives liées au leadership individuel quand il ne fédérait plus. Ceci est vrai dans les entreprises, mais aussi dans la vie publique.
Décideurs. Le leadership collectif serait donc le complément nécessaire du leadership individuel ?
M. A. Ils sont intrinsèquement liés. Le leadership diffère du simple pouvoir. Il implique quelque chose de plus émotionnel, l’adhésion à des valeurs et un objectif communs, l’envie plus que la contrainte de participer au développement de l’entreprise.
Par principe, le leadership individuel, s’il veut être pérenne, implique de fédérer. Dès lors, si chacun s’engage pour un même but, un élan de leadership collectif se constitue automatiquement. L’entreprise doit idéalement se constituer de façon organique, comme un maillage plus qu’une organisation pyramidale rigide.
Décideurs. Comment envisagez-vous votre leadership (individuel) au sein de Sparkling (collectif) ?
M. A. Dans l’industrie, un bon chef d’entreprise doit faire adhérer ses collaborateurs à sa vision de l’entreprise, et à partir de là donner un élan afin de réaliser les objectifs définis. Cela ne veut pas dire qu’il peut se passer de leadership collectif. Il doit être à l’écoute et savoir reconnaître la valeur de ses employés. La réussite est toujours un succès personnel et partagé. C’est ce que l’on tente de faire chez Sparkling : établir une orientation, afin que nos partenaires puissent à leur tour exercer un leadership en accord avec notre vision de l’entreprise. Enfin, une qualité qui peut faire la différence chez un bon leader est l’exemplarité, l’honnêteté de s’appliquer le code de conduite qu’on souhaite voir chez ses partenaires. Or cela n’est pas automatique dans les réseaux industriels mondiaux.
Décideurs. L’aventure Sparkling est une success story. Cela résulte-t-il d’un leadership individuel ou collectif ?
M. A. Notre succès est le fruit d’un équilibre. C’est grâce à une double organisation que Sparkling s’est si rapidement développé. Notre chaîne d’exploitation s’étend sur plusieurs continents. Il est évident que je ne peux être présente sur chaque site, pour chaque étape de la production ou pour chaque client. Ce que j’appellerais un réseau de leadership a donc été essentiel. En Asie et en Europe, nous avons des centres décisionnels et opérationnels nous permettant de laisser s’exercer un leadership plus diffus, c’est-à-dire plus collectif. Cette organisation vient en contrepoint à mon rôle de présidente. Il est important que je me rende sur place presque tous les mois et que je travaille avec mes équipes, afin de faire jouer cette fois le leadership individuel, celui qui donne les clés d’orientation.
Décideurs. Ce leadership collectif, sous forme de réseau, est donc devenu indispensable pour la pérennité de votre entreprise ?
M. A. Le leadership collectif est inscrit dans l’ADN de Sparkling, et notre évolution suffit à prouver son efficacité. Il serait irréaliste – d’autant plus dans l’industrie minière – d’espérer réussir sans s’appuyer dessus. Celui-ci n’est toutefois effectif que s’il s’inscrit sur la durée. La continuité est la marque d’un véritable leadership collectif. Chez Sparkling, nous avons constitué une équipe solide et de confiance, avec qui nous travaillons depuis plus de dix ans maintenant. Notre modèle entrepreneurial est un équilibre entre leadership individuel et collectif.
Michèle Assouline. C’est surtout un rééquilibrage. Il est vrai qu’on a vu se développer au cours des dernières années de plus en plus de structures participatives, et les entreprises ne sont pas en reste. Les dernières décennies avaient placé l’individu au centre de la réussite, occultant la place primordiale jouée par le collectif. Ces évolutions traduisent un besoin légitime de reconnaissance qui a pu être nourri par les dérives liées au leadership individuel quand il ne fédérait plus. Ceci est vrai dans les entreprises, mais aussi dans la vie publique.
Décideurs. Le leadership collectif serait donc le complément nécessaire du leadership individuel ?
M. A. Ils sont intrinsèquement liés. Le leadership diffère du simple pouvoir. Il implique quelque chose de plus émotionnel, l’adhésion à des valeurs et un objectif communs, l’envie plus que la contrainte de participer au développement de l’entreprise.
Par principe, le leadership individuel, s’il veut être pérenne, implique de fédérer. Dès lors, si chacun s’engage pour un même but, un élan de leadership collectif se constitue automatiquement. L’entreprise doit idéalement se constituer de façon organique, comme un maillage plus qu’une organisation pyramidale rigide.
Décideurs. Comment envisagez-vous votre leadership (individuel) au sein de Sparkling (collectif) ?
M. A. Dans l’industrie, un bon chef d’entreprise doit faire adhérer ses collaborateurs à sa vision de l’entreprise, et à partir de là donner un élan afin de réaliser les objectifs définis. Cela ne veut pas dire qu’il peut se passer de leadership collectif. Il doit être à l’écoute et savoir reconnaître la valeur de ses employés. La réussite est toujours un succès personnel et partagé. C’est ce que l’on tente de faire chez Sparkling : établir une orientation, afin que nos partenaires puissent à leur tour exercer un leadership en accord avec notre vision de l’entreprise. Enfin, une qualité qui peut faire la différence chez un bon leader est l’exemplarité, l’honnêteté de s’appliquer le code de conduite qu’on souhaite voir chez ses partenaires. Or cela n’est pas automatique dans les réseaux industriels mondiaux.
Décideurs. L’aventure Sparkling est une success story. Cela résulte-t-il d’un leadership individuel ou collectif ?
M. A. Notre succès est le fruit d’un équilibre. C’est grâce à une double organisation que Sparkling s’est si rapidement développé. Notre chaîne d’exploitation s’étend sur plusieurs continents. Il est évident que je ne peux être présente sur chaque site, pour chaque étape de la production ou pour chaque client. Ce que j’appellerais un réseau de leadership a donc été essentiel. En Asie et en Europe, nous avons des centres décisionnels et opérationnels nous permettant de laisser s’exercer un leadership plus diffus, c’est-à-dire plus collectif. Cette organisation vient en contrepoint à mon rôle de présidente. Il est important que je me rende sur place presque tous les mois et que je travaille avec mes équipes, afin de faire jouer cette fois le leadership individuel, celui qui donne les clés d’orientation.
Décideurs. Ce leadership collectif, sous forme de réseau, est donc devenu indispensable pour la pérennité de votre entreprise ?
M. A. Le leadership collectif est inscrit dans l’ADN de Sparkling, et notre évolution suffit à prouver son efficacité. Il serait irréaliste – d’autant plus dans l’industrie minière – d’espérer réussir sans s’appuyer dessus. Celui-ci n’est toutefois effectif que s’il s’inscrit sur la durée. La continuité est la marque d’un véritable leadership collectif. Chez Sparkling, nous avons constitué une équipe solide et de confiance, avec qui nous travaillons depuis plus de dix ans maintenant. Notre modèle entrepreneurial est un équilibre entre leadership individuel et collectif.
