« Nous avons intégré la fonction innovation au niveau du comité exécutif »
Entretien avec Bruno Lafont, président-directeur général de Lafarge
Décideurs. L’innovation est-elle devenue la nouvelle clé du développement du groupe ?
Bruno Lafont. Lafarge s’est engagé dans une dynamique de transformation profonde depuis quelques années, une mutation rendue possible grâce à une bonne répartition géographique de nos activités et au recentrage sur notre cœur de métier : le ciment, les granulats et le béton.
L’innovation est aujourd’hui un levier qui nous permet d’enrichir toujours plus notre offre, avec des nouveaux produits, mais aussi des services pour répondre aux défis de l’urbanisation, notamment dans les pays émergents. Les habitants des villes sont aujourd’hui 3,6 milliards, ils seront plus de six milliards en 2050. Pour donner un ordre d’idée, une surface équivalente à Paris est urbanisée chaque jour.
Décideurs. L’innovation se concentre-t-elle essentiellement sur une offre de nouveaux produits ?
BL. Répondre pleinement au défi de l’innovation nécessitera de nouveaux matériaux capables d’accompagner la création de nouvelles villes et la transformation des villes existantes. Celles-ci devront être plus accueillantes, plus compactes, plus durables, plus connectées mais aussi plus esthétiques. Pour cela, nous consacrons près de 120 millions d’euros à la R&D chaque année. Lafarge est le premier détenteur de brevets du secteur avec 154 familles de brevets d’invention, soit deux fois plus que notre plus proche concurrent. Notre politique d’innovation s’articule autour d’un réseau R&D mondial puissant, avec plus de mille collaborateurs. Nous disposons du plus grand laboratoire de recherche des matériaux de construction au monde, près de Lyon et de laboratoires de développement locaux pour mieux répondre aux demandes de chaque pays. Notre objectif est d’en avoir ouvert 10 d’ici 2015.
Ces moyens nous ont permis de commercialiser cent nouveaux produits ciments l’année dernière, et d’ici trois ans, 45 % des bétons fournis par Lafarge devraient être des produits à haute valeur ajoutée. Cette stratégie d’innovation conduit à accélérer la diffusion de marques mondiales comme Hydromedia (un béton qui draine l’eau) ou encore notre nouveau béton dépolluant qui devrait sortir dans les mois qui viennent.
Décideurs. Pourquoi choisir de réorganiser le groupe autour de ce levier ?
B. L. Mettre l’innovation au cœur de la stratégie du groupe tout en développant une activité de plus en plus tournée vers ses marchés nécessitait de repenser l’organisation de l’entreprise. Lafarge réalise aujourd’hui 59 % de son chiffre d’affaires dans les pays émergents contre 32 % en 2005. Ce développement sur des marchés parfois extrêmement différents les uns des autres impliquait un changement de modèle vis-à-vis de l’ancienne organisation, divisée par métier, qui correspondait alors à notre phase d’expansion géographique. La réorganisation par pays, en place depuis 2012, permet à Lafarge de se rapprocher de ses marchés locaux pour comprendre les spécificités de chacun d’entre eux, et ce afin de proposer les solutions les plus adaptées.
Notre stratégie Innovation s’appuie sur une capacité à intervenir très tôt dans les projets pour proposer des solutions adaptées. La réorganisation par pays renforce notre compréhension des utilisateurs de nos produits et notre réseau de laboratoires de développement nous permet d’accélérer le développement et la mise sur le marché de solutions adaptées aux réalités locales. Par exemple, notre laboratoire de Mumbai, créé en 2012, a élaboré un ciment spécial qui, additionné à de la terre, permet d’augmenter considérablement la durée de vie des habitations des villages traditionnels indiens.
Décideurs. Ce changement doit également se ressentir dans la gouvernance ?
B. L. Lors de la réorganisation du groupe mise en place en janvier 2012, nous avons intégré la fonction Innovation au niveau du comité exécutif, et Gérard Kuperfarb en a pris la direction. Il est en charge de favoriser la collaboration entre les différents directeurs du groupe, et les membres du comex pour accélérer la croissance par l’innovation. Mettre cette fonction à ce niveau, montre notre l’attachement que nous portons à ce levier de croissance, créateur de valeur pour le groupe.
Bruno Lafont. Lafarge s’est engagé dans une dynamique de transformation profonde depuis quelques années, une mutation rendue possible grâce à une bonne répartition géographique de nos activités et au recentrage sur notre cœur de métier : le ciment, les granulats et le béton.
L’innovation est aujourd’hui un levier qui nous permet d’enrichir toujours plus notre offre, avec des nouveaux produits, mais aussi des services pour répondre aux défis de l’urbanisation, notamment dans les pays émergents. Les habitants des villes sont aujourd’hui 3,6 milliards, ils seront plus de six milliards en 2050. Pour donner un ordre d’idée, une surface équivalente à Paris est urbanisée chaque jour.
Décideurs. L’innovation se concentre-t-elle essentiellement sur une offre de nouveaux produits ?
BL. Répondre pleinement au défi de l’innovation nécessitera de nouveaux matériaux capables d’accompagner la création de nouvelles villes et la transformation des villes existantes. Celles-ci devront être plus accueillantes, plus compactes, plus durables, plus connectées mais aussi plus esthétiques. Pour cela, nous consacrons près de 120 millions d’euros à la R&D chaque année. Lafarge est le premier détenteur de brevets du secteur avec 154 familles de brevets d’invention, soit deux fois plus que notre plus proche concurrent. Notre politique d’innovation s’articule autour d’un réseau R&D mondial puissant, avec plus de mille collaborateurs. Nous disposons du plus grand laboratoire de recherche des matériaux de construction au monde, près de Lyon et de laboratoires de développement locaux pour mieux répondre aux demandes de chaque pays. Notre objectif est d’en avoir ouvert 10 d’ici 2015.
Ces moyens nous ont permis de commercialiser cent nouveaux produits ciments l’année dernière, et d’ici trois ans, 45 % des bétons fournis par Lafarge devraient être des produits à haute valeur ajoutée. Cette stratégie d’innovation conduit à accélérer la diffusion de marques mondiales comme Hydromedia (un béton qui draine l’eau) ou encore notre nouveau béton dépolluant qui devrait sortir dans les mois qui viennent.
Décideurs. Pourquoi choisir de réorganiser le groupe autour de ce levier ?
B. L. Mettre l’innovation au cœur de la stratégie du groupe tout en développant une activité de plus en plus tournée vers ses marchés nécessitait de repenser l’organisation de l’entreprise. Lafarge réalise aujourd’hui 59 % de son chiffre d’affaires dans les pays émergents contre 32 % en 2005. Ce développement sur des marchés parfois extrêmement différents les uns des autres impliquait un changement de modèle vis-à-vis de l’ancienne organisation, divisée par métier, qui correspondait alors à notre phase d’expansion géographique. La réorganisation par pays, en place depuis 2012, permet à Lafarge de se rapprocher de ses marchés locaux pour comprendre les spécificités de chacun d’entre eux, et ce afin de proposer les solutions les plus adaptées.
Notre stratégie Innovation s’appuie sur une capacité à intervenir très tôt dans les projets pour proposer des solutions adaptées. La réorganisation par pays renforce notre compréhension des utilisateurs de nos produits et notre réseau de laboratoires de développement nous permet d’accélérer le développement et la mise sur le marché de solutions adaptées aux réalités locales. Par exemple, notre laboratoire de Mumbai, créé en 2012, a élaboré un ciment spécial qui, additionné à de la terre, permet d’augmenter considérablement la durée de vie des habitations des villages traditionnels indiens.
Décideurs. Ce changement doit également se ressentir dans la gouvernance ?
B. L. Lors de la réorganisation du groupe mise en place en janvier 2012, nous avons intégré la fonction Innovation au niveau du comité exécutif, et Gérard Kuperfarb en a pris la direction. Il est en charge de favoriser la collaboration entre les différents directeurs du groupe, et les membres du comex pour accélérer la croissance par l’innovation. Mettre cette fonction à ce niveau, montre notre l’attachement que nous portons à ce levier de croissance, créateur de valeur pour le groupe.
