Frédéric Ciuntu, le visionnaire

Pourriez-vous retracer votre parcours professionnel ?

De ce que je me souviens, j’ai toujours été fasciné par l’immobilier. Petit, je voulais être architecte. Plus tard, après avoir obtenu mon diplôme d’avocat, j’ai tout de suite voulu toucher l’actif : j’ai donc été maître d’ouvrage, responsable de programmes au sein de Vinci Immobilier.
J’ai ensuite voulu appréhender l’immobilier à travers sa dimension financière et ai intégré la direction immobilière du Crédit lyonnais. Après avoir découvert le métier du conseil en montant la practice immobilière du cabinet Arthur Andersen devenu EY, j’ai constitué la banque immobilière du groupe ING dont je suis resté directeur général pendant huit ans. Depuis 2015, je suis passé du côté "utilisateur" chez L’Oréal.

Qu’auriez-vous fait si ce n’est de l’immobilier ?

Si j’avais dû faire autre chose, ça aurait été de l’immobilier. Cet écosystème compte tellement de facettes, embrasse tant de métiers, que c’en est sans fin. La connaissance du secteur et la compréhension de l’actif permettent de changer de rôle, de passer d’avocat à financier, d’investisseur à conseil.

Quelle est l’empreinte immobilière de L’Oréal en France et à l’étranger ?

En matière d’empreinte, L’Oréal est présent dans 70 pays, du point de vue commercial, c’est beaucoup plus. Nous sommes propriétaires d’environ 40 % de nos mètres carrés et notre parc immobilier est constitué d’usines, de plateformes logistiques, de centres de recherche, de bureaux et de boutiques.

"L'environnement de travail n'est plus une science exacte et l'adaptation est permanente"

Qu’avez-vous impulsé chez L’Oréal en matière d’immobilier ?

Nous avons surtout structuré l’activité immobilière en vue de représenter les grands objectifs du groupe en matière de performance environnementale, de bien-être des collaborateurs, notamment à travers notre workplace, et en mettant en avant la digitalisation des bâtiments. Pour ce qui concerne notre workplace, bien avant les confinements et la massification du télétravail, nous nous étions pourvus d’espaces de travail adaptés aux besoins des collaborateurs. Ces deux années ont prouvé que l’on ne s’était pas trompé et cette anticipation rend plus facile le retour au bureau tout en stimulant l’attractivité de la société.

La crise sanitaire et la généralisation du télétravail, ont-elles modifié votre organisation, bouleversé vos certitudes ?

Le télétravail n’est pas vraiment stabilisé, son impact n’est donc pas encore déterminé. Les confinements successifs et la généralisation du télétravail ont fait office d’accélérateur de tendances. Tout ce que l’on avait préalablement mis en place est devenu une évidence. Aujourd’hui l’environnement de travail n’est plus une science exacte et l’adaptation est permanente. Le télétravail met le projecteur sur le poste non affecté. En d’autres termes, si l’on continuait à mettre en place des postes affectés, les espaces de travail seraient vides. On a moins besoin de bureaux traditionnels mais plutôt de postes alternatifs, qu’ils soient collaboratifs ou dits de "concentration". Par le passé, on attribuait 80 % de l’espace à des postes de travail classiques, on en affecte seulement 40 % aujourd’hui, contre 60 % complètement alternatifs.

Attendez-vous une forme de stabilisation pour repenser l’organisation générale de vos bureaux ?

Nous pratiquons le sur-mesure et nous nous adaptons constamment pour répondre aux besoins des collaborateurs. Avant la crise sanitaire, on faisait en sorte d’être comme à la maison, désormais on doit faire mieux qu’à la maison. C’est, en tout cas, notre objectif.

Alban Castres