Business development : une fonction incontournable pour les avocats

« Vous ne connaîtriez pas un professionnel de la communication, du marketing qui fasse aussi un peu de business development ? » Une question qui surgit souvent au cours des discussions, et qui révèle toute la difficulté à identifier à la fois la bonne personne et la bonne stratégie pour animer le développement commercial d’un groupe d’associés. Car s’il est fréquent que le business development (BD) soit mêlé à la communication et au marketing dans les sociétés de services que sont les cabinets d’avocats, le métier s’avère en réalité une fonction qu’il est nécessaire de considérer à part entière. « S’il y a vingt ans, il s’agissait surtout de communication institutionnelle sur les deals, de répondre aux appels d’offres et d’assurer une présence dans les annuaires, c’est tout autre chose aujourd’hui », explique Mireya ­Berteau-Cossic de retour chez Hogan Lovells après huit ans chez McDermott aux côtés de Jacques Buhart lors du lancement du bureau parisien. Celle qui a fait ses armes chez Freshfields avec Florence Henriet, l’une des premières à avoir institutionnalisé le métier en cabinet, met l’accent sur l’importance de la confiance : « Les associés attendent de nous que nous comprenions parfaitement leur activité, lance-t-elle. Il est fondamental qu’ils aient confiance en nous puisque nous sommes en contact avec leurs clients et que nous les conseillons dans la gestion de leurs priorités stratégiques. » Ce que confirme Charles-Henri Gridel, qui dirige le BD depuis Paris pour toute l’Europe chez Herbert Smith Freehills : « Le coaching personnel, c’est la base. » À la tête d’une équipe de 40 personnes, cet hyperactif décrit deux fonctions principales : « D’une part fidéliser la clientèle en démontrant à l’associé qu’il faut multiplier les contacts et les fertiliser. C’est l’aspect le plus facile parce que le plus efficace. Et d’autre part trouver de nouveaux clients, ce qui est beaucoup plus compliqué. Il s’agit surtout de répondre aux appels d’offres, avec un niveau de rentabilité le plus élevé possible. » Sauf que cela dépasse rarement les 10 %.

Décupler le chiffre d’affaires sur un compte

Les efforts se concentrent donc souvent sur l’accompagnement des associés pris individuellement. « Une stratégie applicable à l’ensemble du partnership est insuffisante », confirme Sariah Choucair, qui vient de passer d’Altana à Holman Fenwick Willan. Schématiquement, il faut connaître leur personnalité, chercher quels sont leurs traits de caractère, leurs appétences et bien sûr avoir une vision juste de leur(s) spécialité(s), de leur activité et de leurs clients pour ensuite leur proposer des actions en adéquation avec leurs besoins et leur potentiel. « À celui qui déteste s’exprimer devant un public, nous allons plutôt chercher à développer sa visibilité par la publication d’articles ou un réseautage personnalisé, détaille Sariah Choucair. Mais il faut aussi rechercher quels sont leurs centres d’intérêt et tenter de les mettre en lien avec leur activité ­professionnelle. »

Les actions de cross-selling peuvent décupler le chiffre d’affaires sur ce compte

À côté de cela, les actions de cross-selling, qui se traduisent par la multiplication des contacts pour le même client, peuvent décupler le chiffre d’affaires sur ce compte. Le plus efficace est de poursuivre une intervention sur un contentieux par des services en M&A, financement et tax. « Sur la zone géographique qui est de ma compétence, nous avons augmenté le chiffre d’affaires de 35 % simplement parce que les associés ont compris l’importance de travailler ensemble ! », se souvient Mireya Berteau-Cossic en parlant de son ancienne maison en 2018.

Une forme d’humilité

Dès lors, il semble opportun de commencer ce travail au plus tôt, c’est-à-dire auprès des collaborateurs, les meilleurs d’entre eux étant voués à être les associés de demain. Les plus prometteurs sont alors identifiés puis coachés, soit lors de séances collectives soit individuellement, afin de déterminer la manière idoine de créer et de développer leur propre clientèle. Chez Herbert Smith Freehills, deux types de formations sont dispensés : comment transformer un contact en client et le rôle du collaborateur senior. Autre action mise en place quasiment systématiquement par la firme : sonder les clients post-closing ou contentieux, une démarche perçue comme une forme d’humilité de la part du cabinet et qui permet de corriger les éventuels défauts relevés. Une fonction qui a donc de nombreuses facettes, façonnées en fonction du modèle du cabinet, de sa stratégie globale, de la personnalité des associés et bien sûr des compétences de responsables BD. Les meilleurs sont très courtisés, comme le montre le nombre important de mouvements réalisés en septembre sur ce poste.

Pascale D'Amore