Scott Green est chief executive officer du cabinet américain Pepper Hamilton.
Scott Green (CEO, Pepper Hamilton) : « Beaucoup de cabinets ne savent pas à quoi ressemble un plan
Décideurs. Quelles sont vos principales missions en tant que CEO de Pepper Hamilton ?
Scott Green. En tant que CEO, je suis responsable du développement du cabinet et de la stratégie opérationnelle. Je travaille conjointement avec le président et les membres du comité exécutif de la firme pour l’application de notre stratégie. Je suis également responsable de l’efficacité et de l’optimisation du back office (comptabilité, direction technique, marketing, ressources humaines et business development). C’est un large spectre de responsabilités. L’unique chose dont je ne sois pas responsable est le travail fourni par nos avocats. Et comme que je ne le suis pas, je laisse à notre managing partner toutes les questions de conflit d’intérêts et de déontologie. La qualité du travail et les performances individuelles de nos avocats sont entre les mains des responsables de départements.
Décideurs. Quel type de relation entretenez-vous avec les avocats de Pepper Hamilton ?
S. G. J’échange avec les associés pour m’assurer que leur charge de travail est totale. Si ce n’est pas le cas, je travaille avec eux sur la meilleure stratégie à mettre en place pour développer de nouveaux clients ou approfondir leur relation. Je rencontre aussi les responsables de pratiques et les chefs de département pour vérifier la gestion efficace des membres de leur équipe.
Décideurs. Est-ce qu’un cabinet doit courir après les résultats financiers de la même manière qu’une entreprise ?
S. G. Oui, et je pense qu’il y a une prise de conscience de la part des cabinets dans la nécessité de mettre en place des outils de mesure des performances, d’avoir des objectifs financiers et d’aborder le business d’une manière quasi scientifique. Malgré tout, les cabinets d’avocats sont très différents des entreprises dans le sens où ils ont une approche du business plus coopérative. Les entreprises ont une vision verticale du leadership tandis que les cabinets d’avocats suivent un modèle plus horizontal, avec de nombreux décideurs sans rapport hiérarchique. Les avocats ont un haut niveau de responsabilité mais il est mesuré différemment. Par exemple, aux États-Unis, nous nous engageons sur des affaires de pro bono à l’initiative du cabinet ou des avocats. Nous acceptons les défis ou quelques dossiers perçus d’un mauvais œil pour représenter ceux qui ne peuvent pas le faire eux-mêmes ou pour prendre une position tranchée sur un problème sociétal. Ceci est une part importante de notre ADN.
Décideurs. Pensez-vous que nommer un CEO à la tête d’un cabinet d’avocats soit une nouvelle tendance ?
S. G. D’autres firmes ont des non-avocats à leur tête, Brownstein Hyatt Farber Schreck ou Coblentz Patch Duffy & Bass par exemple.Il ne s’agit pas d’une tendance lourde mais de plus en plus de cabinets intègrent des managers non-avocats ayant une vision business plus opérationnelle.
Décideurs. Comment dirigez-vous les jeunes avocats ?
S. G. Manager des avocats n’est pas une tâche facile. Ils sont sous-équipés en formation et techniques de management. Nous avons développé un programme d’accompagnement à la gestion de projets pour les collaborateurs et les avocats plus seniors. Par exemple, nous les envoyons à Harvard Law School afin qu’ils aient les outils de management adaptés pour leurs équipes.
Je crois profondément en ces programmes de développement personnel et je suis convaincu que les formations de droit ne préparent pas du tout les avocats à manager des personnes ou à gérer des projets, ce qui est pourtant une part importante de leurs missions quotidiennes.
Décideurs. Vous mentionnez le plan stratégique de Pepper Hamilton. Quel est l’importance d’un tel plan dans un cabinet d’avocats ?
S. G. Beaucoup de cabinets se targuent d’avoir un plan stratégique. Dans les faits, je ne pense pas que beaucoup d’entre eux savent à quoi ressemble un tel plan d’un point de vue business. Devenir un cabinet de taille plus importante ou devenir un cabinet international est un but, pas un plan stratégique. Ma définition de ce dernier est une évaluation objective des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces et la définition de la conduite à tenir pour atteindre ses objectifs. La plupart des cabinets se concentrent sur des détails qui les empêchent d’avoir une vision stratégique. Et s’ils en ont une, il y a peu de chances qu’ils se soient entourés des bonnes personnes pour la déployer.
Article recommandé : CEO de cabinets d’avocats, une profession en devenir ?
Propos receuillis par Hugo WEBER.
Scott Green. En tant que CEO, je suis responsable du développement du cabinet et de la stratégie opérationnelle. Je travaille conjointement avec le président et les membres du comité exécutif de la firme pour l’application de notre stratégie. Je suis également responsable de l’efficacité et de l’optimisation du back office (comptabilité, direction technique, marketing, ressources humaines et business development). C’est un large spectre de responsabilités. L’unique chose dont je ne sois pas responsable est le travail fourni par nos avocats. Et comme que je ne le suis pas, je laisse à notre managing partner toutes les questions de conflit d’intérêts et de déontologie. La qualité du travail et les performances individuelles de nos avocats sont entre les mains des responsables de départements.
Décideurs. Quel type de relation entretenez-vous avec les avocats de Pepper Hamilton ?
S. G. J’échange avec les associés pour m’assurer que leur charge de travail est totale. Si ce n’est pas le cas, je travaille avec eux sur la meilleure stratégie à mettre en place pour développer de nouveaux clients ou approfondir leur relation. Je rencontre aussi les responsables de pratiques et les chefs de département pour vérifier la gestion efficace des membres de leur équipe.
Décideurs. Est-ce qu’un cabinet doit courir après les résultats financiers de la même manière qu’une entreprise ?
S. G. Oui, et je pense qu’il y a une prise de conscience de la part des cabinets dans la nécessité de mettre en place des outils de mesure des performances, d’avoir des objectifs financiers et d’aborder le business d’une manière quasi scientifique. Malgré tout, les cabinets d’avocats sont très différents des entreprises dans le sens où ils ont une approche du business plus coopérative. Les entreprises ont une vision verticale du leadership tandis que les cabinets d’avocats suivent un modèle plus horizontal, avec de nombreux décideurs sans rapport hiérarchique. Les avocats ont un haut niveau de responsabilité mais il est mesuré différemment. Par exemple, aux États-Unis, nous nous engageons sur des affaires de pro bono à l’initiative du cabinet ou des avocats. Nous acceptons les défis ou quelques dossiers perçus d’un mauvais œil pour représenter ceux qui ne peuvent pas le faire eux-mêmes ou pour prendre une position tranchée sur un problème sociétal. Ceci est une part importante de notre ADN.
Décideurs. Pensez-vous que nommer un CEO à la tête d’un cabinet d’avocats soit une nouvelle tendance ?
S. G. D’autres firmes ont des non-avocats à leur tête, Brownstein Hyatt Farber Schreck ou Coblentz Patch Duffy & Bass par exemple.Il ne s’agit pas d’une tendance lourde mais de plus en plus de cabinets intègrent des managers non-avocats ayant une vision business plus opérationnelle.
Décideurs. Comment dirigez-vous les jeunes avocats ?
S. G. Manager des avocats n’est pas une tâche facile. Ils sont sous-équipés en formation et techniques de management. Nous avons développé un programme d’accompagnement à la gestion de projets pour les collaborateurs et les avocats plus seniors. Par exemple, nous les envoyons à Harvard Law School afin qu’ils aient les outils de management adaptés pour leurs équipes.
Je crois profondément en ces programmes de développement personnel et je suis convaincu que les formations de droit ne préparent pas du tout les avocats à manager des personnes ou à gérer des projets, ce qui est pourtant une part importante de leurs missions quotidiennes.
Décideurs. Vous mentionnez le plan stratégique de Pepper Hamilton. Quel est l’importance d’un tel plan dans un cabinet d’avocats ?
S. G. Beaucoup de cabinets se targuent d’avoir un plan stratégique. Dans les faits, je ne pense pas que beaucoup d’entre eux savent à quoi ressemble un tel plan d’un point de vue business. Devenir un cabinet de taille plus importante ou devenir un cabinet international est un but, pas un plan stratégique. Ma définition de ce dernier est une évaluation objective des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces et la définition de la conduite à tenir pour atteindre ses objectifs. La plupart des cabinets se concentrent sur des détails qui les empêchent d’avoir une vision stratégique. Et s’ils en ont une, il y a peu de chances qu’ils se soient entourés des bonnes personnes pour la déployer.
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Propos receuillis par Hugo WEBER.
