« Let the lawyers practice law and leaders lead », le concept se développe aux États-Unis. Plusieurs cabinets nommant de vrais CEO à leur tête. Une tendance lourde ?
CEO de cabinets d’avocats, une profession en devenir ?
En moins de vingt ans, les cabinets d’avocats ont vécu une transformation impressionnante : de structures locales et souvent familiales, certaines sont devenues vraies multinationales avec des bureaux sur plusieurs continents, modifiant clairement les règles de gouvernance interne. Cette transformation semble logique puisque les cabinets d’avocats n’ont fait que s’adapter à l’expansion de leurs clients.
Cabinet d’avocat, une entreprise avant tout
Par effet de mimétisme, le cabinet d’avocat est devenu une véritable entreprise, se rapprochant ainsi de la structure de ses clients. Pour autant, est-il judicieux pour les cabinets d’avocats de répliquer la gouvernance des entreprises classique ? De plus en plus de firmes font le choix d’intégrer des services généraux : ressources humaines, direction des systèmes d’informations, marketing & communication, business développement sont autant de départements qui viennent en appui de l’avocat pour le laisser se concentrer sur son métier : le droit. L’avocat n’étant pas plus un spécialiste du marketing que de la vente, quelle légitimité aurait-il pour prendre les meilleures décisions sur ces sujets si différents de son activité principales ?
Leadership, la fausse bonne idée du managing partner
Concernant la gouvernance, la solution adoptée quasi systématiquement par les cabinets d’avocats à été la nomination d’un managing partner. L’expérience étant souvent invoquée comme gage de leadership, de nombreux fondateurs de cabinets ou d’associés approchant l’âge de sortie de l’association, se retrouvent donc à la tête de cabinets d’avocats. Mais peut-on à la fois être un excellent technicien, un bon commercial et un leader inspirant ses équipes ? Ce qui est inconcevable dans le monde de l’entreprise, peut-il devenir la règle pour l’avocat ? Dans le monde juridique, une segmentation s’est automatiquement imposée avec le dogme du collaborateur-technicien, associé-vendeur et managing partner-leader. Une situation qui place de nombreux cabinets dans une situation de blocage : inexistence de business-plan, altération de la vision stratégique de la firme, seuil de croissance atteint, succession difficile, départ d’associés clés ou encore difficultés à fidéliser les talents et les clients. Le développement de sociétés de conseil en stratégie dédié aux cabinets d’avocats confirme l’aveu de faiblesse de beaucoup de managing partners. Ce besoin de conseil extérieurs coûteux et souvent peu efficaces, doit être internaliser par l’arrivée de managers non-avocats.
CEO, une réponse efficace…
Scott Green, l’un des premiers non-avocat à avoir pris des fonctions de CEO au sein d’u cabinet américain (Pepper Hamilton), confie que « les firmes doivent de plus en plus analyser leur performance, se fixer des cibles et avoir une approche business plus scientifique». Son rôle de CEO consiste en la définition de la stratégie et la supervision des opérations back-office de sa firme, sans ingérence dans le travail ou la performance juridique des avocats, rôle confié au managing partner, lui-même avocat. Cette position de CEO non-avocat a également les faveurs de Michael Reynolds, président de l’International Bar Association (IBA) et associé chez Allen & Overy. Ce dernier favorable au principe des managers non avocats précise qu’« une firme de 4 000 avocats comme Allen & Overy doit avoir une stratégie clairement définie nécessitant des managers professionnel». La fonction de CEO au sein des firmes d’avocats est donc d’apporter une dimension managériale et business pour définir, implémenter et suivre une stratégie de développement. L’apport de ses compétences permet au cabinet de passer dans une dimension autre, tout en se rapprochant du modèle de ses clients.
…mais controversée
Évidemment, le poste de CEO ne peut que s’appliquer à partir d’une taille minimale atteinte par la firme avec un nombre de bureaux et d’avocats importants. À court terme, pas de risque de voir apparaître des CEO dans tous les cabinets d’avocats. Les réactions à ces quelques nominations sont également mitigées dans certains barreaux. Au Texas, par exemple, un avis du conseil d’ethique du barreau interdit l’utilisation des titres comme chief executive officer ou chief technology officer pour des non-avocats, l’ordre considérant que l’utilisation de ces termes implique que la personne dispose d’un contrôle significatif voir total sur la firme. Michael Reynolds confie également que « la fonction de CEO reste l’exception à la règle et que le modèle traditionnel des cabinets d’avocats résiste particulièrement bien ».
Article recommandé : Interview de Scott Green, CEO de Pepper Hamilton
Par Hugo WEBER
Cabinet d’avocat, une entreprise avant tout
Par effet de mimétisme, le cabinet d’avocat est devenu une véritable entreprise, se rapprochant ainsi de la structure de ses clients. Pour autant, est-il judicieux pour les cabinets d’avocats de répliquer la gouvernance des entreprises classique ? De plus en plus de firmes font le choix d’intégrer des services généraux : ressources humaines, direction des systèmes d’informations, marketing & communication, business développement sont autant de départements qui viennent en appui de l’avocat pour le laisser se concentrer sur son métier : le droit. L’avocat n’étant pas plus un spécialiste du marketing que de la vente, quelle légitimité aurait-il pour prendre les meilleures décisions sur ces sujets si différents de son activité principales ?
Leadership, la fausse bonne idée du managing partner
Concernant la gouvernance, la solution adoptée quasi systématiquement par les cabinets d’avocats à été la nomination d’un managing partner. L’expérience étant souvent invoquée comme gage de leadership, de nombreux fondateurs de cabinets ou d’associés approchant l’âge de sortie de l’association, se retrouvent donc à la tête de cabinets d’avocats. Mais peut-on à la fois être un excellent technicien, un bon commercial et un leader inspirant ses équipes ? Ce qui est inconcevable dans le monde de l’entreprise, peut-il devenir la règle pour l’avocat ? Dans le monde juridique, une segmentation s’est automatiquement imposée avec le dogme du collaborateur-technicien, associé-vendeur et managing partner-leader. Une situation qui place de nombreux cabinets dans une situation de blocage : inexistence de business-plan, altération de la vision stratégique de la firme, seuil de croissance atteint, succession difficile, départ d’associés clés ou encore difficultés à fidéliser les talents et les clients. Le développement de sociétés de conseil en stratégie dédié aux cabinets d’avocats confirme l’aveu de faiblesse de beaucoup de managing partners. Ce besoin de conseil extérieurs coûteux et souvent peu efficaces, doit être internaliser par l’arrivée de managers non-avocats.
CEO, une réponse efficace…
Scott Green, l’un des premiers non-avocat à avoir pris des fonctions de CEO au sein d’u cabinet américain (Pepper Hamilton), confie que « les firmes doivent de plus en plus analyser leur performance, se fixer des cibles et avoir une approche business plus scientifique». Son rôle de CEO consiste en la définition de la stratégie et la supervision des opérations back-office de sa firme, sans ingérence dans le travail ou la performance juridique des avocats, rôle confié au managing partner, lui-même avocat. Cette position de CEO non-avocat a également les faveurs de Michael Reynolds, président de l’International Bar Association (IBA) et associé chez Allen & Overy. Ce dernier favorable au principe des managers non avocats précise qu’« une firme de 4 000 avocats comme Allen & Overy doit avoir une stratégie clairement définie nécessitant des managers professionnel». La fonction de CEO au sein des firmes d’avocats est donc d’apporter une dimension managériale et business pour définir, implémenter et suivre une stratégie de développement. L’apport de ses compétences permet au cabinet de passer dans une dimension autre, tout en se rapprochant du modèle de ses clients.
…mais controversée
Évidemment, le poste de CEO ne peut que s’appliquer à partir d’une taille minimale atteinte par la firme avec un nombre de bureaux et d’avocats importants. À court terme, pas de risque de voir apparaître des CEO dans tous les cabinets d’avocats. Les réactions à ces quelques nominations sont également mitigées dans certains barreaux. Au Texas, par exemple, un avis du conseil d’ethique du barreau interdit l’utilisation des titres comme chief executive officer ou chief technology officer pour des non-avocats, l’ordre considérant que l’utilisation de ces termes implique que la personne dispose d’un contrôle significatif voir total sur la firme. Michael Reynolds confie également que « la fonction de CEO reste l’exception à la règle et que le modèle traditionnel des cabinets d’avocats résiste particulièrement bien ».
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Par Hugo WEBER
