Pour Karine Cohen, à la tête de l’activité droit social, et Emmanuel Drai, associé responsable du restructuring, dirigeants et salariés doivent parler le même langage, celui de l’entreprise.
Karine Cohen (Advocacy 4): «Nos clients sont dirigeants et salariés»
Avec une activité dédiée au restructuring, au risk management et au contentieux, Advocacy 4 fait du droit social un des axes transversal de son intervention.
Décideurs. Comment se présente l’activité en droit social du cabinet Advocacy 4 ?
Karine Cohen. Elle est très équilibrée. J’ai une activité de conseil et de contentieux, à la fois en droit social général et, dans le cadre de nos dossiers restructuring, pour le compte de PME, de TPE, de grands groupes et de syndicats. Nous sommes autant un cabinet de management de crise que de prévention des risques.
Emmanuel Drai. Nous avons une importante activité restructuring et le droit social est donc une composante essentielle à chaque étape de nos dossiers. À titre d’exemple, en amont, dans le cadre de leur restructuration, des groupes peuvent chercher à céder des divisions ou des filiales. Ils doivent s’assurer que les conditions entourant ces reclassements permettent raisonnablement la survie du périmètre cédé. En cas de déconfiture postérieure, leur responsabilité pourrait être recherchée par les salariés (jurisprudence de la « négligence blâmable »). Nous les accompagnons donc dans ces processus délicats en combinant les règles du droit du travail, de la responsabilité civile, des procédures collectives et la stratégie juridique. Karine est une cheville ouvrière de ces processus. Dans les dossiers de prévention des difficultés ou de redressement judiciaire, une bonne préparation de la composante sociale peut contribuer à améliorer les chances de survie de l’entreprise ; le droit du travail n’a malheureusement pas encore pris la mesure des enjeux et de la chronologie de ces dossiers, ce qui peut devenir une des causes de l’échec, au détriment de tous.
Décideurs. Vous conseillez aussi bien des entreprises que des groupes de salariés. Pourquoi ce positionnement ?
E. D. D’abord parce que nous ne faisons pas de différence. Dans la difficulté, les intérêts sont liés. L’emploi ne peut être préservé que si l’entreprise survie, qu’elle périclite et l’emploi est perdu. Cela résulte ensuite de l’addition de nos expériences. Je suis positionné aux côtés de grandes entreprises depuis mon exercice chez Latham & Watkins. Karine conseille et accompagne historiquement des syndicats et des groupes de salariés. Nous profitons aujourd’hui de notre association pour être des deux côtés de la barrière, ce qui présente un grand avantage pour les entreprises en crise que nous conseillons.
K. C. Conformément à notre credo fondateur, nous nous efforçons d’être des « faiseurs de paix » pour faire converger l’intérêt des différentes parties vers celui de l’entreprise. On ne réussit un sauvetage que si tout le monde avance dans la même direction.
E. D. À cet égard, notre positionnement nous permet de trouver un langage commun pour remettre l’intérêt de l’entreprise au centre, car il est l’intérêt de tous. Cela fait un peu partie de mon « ADN » familial. Mon grand-père maternel avait fait les grandes grèves de 1936, tandis que mon père dirigeait un grand groupe industriel. Ces deux mondes avaient appris à se parler et à se respecter au plus grand profit de tous. Les gens ne sont pas des antagonistes par essence, seuls les intérêts le sont. Savoir écouter et parler un langage commun permet souvent d’éviter que la divergence d’intérêts ne devienne une opposition et de trouver un chemin de crête satisfaisant l’intérêt de tous.
K. C. Il est effectivement rare qu’un cabinet choisisse de conseiller à la fois les dirigeants et les salariés. Mais c’est devenu une spécificité qui plaît à nos clients. La gestion des entreprises en difficulté doit s’affranchir de l’archaïsme des oppositions de principe. Pour sauver, il faut additionner et non opposer. Connaître la manière de penser de chacun nous aide à anticiper des solutions et, en définitive, à faire l’économie de conflits consommateurs de temps et d’argent. En cas de litige, c’est également une expérience utile de savoir s’opposer durement sans créer d’antagonismes irréversibles, cela laisse la porte transactionnelle ouverte.
Décideurs. Comment cette dualité d’intervention s’illustre-t-elle concrètement dans les dossiers qui vous sont confiés ?
E. D. Je conseille actuellement un groupe qui doit reclasser une de ses lignes de business. Nous avons défini avec le client un process qui permette d’impliquer l’ensemble des parties prenantes pour que chacun comprenne les enjeux, pour éviter les blocages inutiles en aidant à comprendre les solutions proposées, l’intérêt commun qu’elles servent in fine, et s’assurer que cette opération ne soit ni une source de conflit, ni une source de responsabilité, mais une chance de pérennité pour cette ligne d’activité.
K. C. De mon côté, la vision restructuring du cabinet m’a été très utile pour un dossier dans lequel je représentais un groupe de 1 500 salariés. L’administrateur judiciaire souhaitait étendre la procédure de redressement à d’autres filiales du groupe. Après avoir fait comprendre que cela induirait l’entrée dans la procédure de reclassement de cinq cents salariés supplémentaires, diminuant ainsi les chances des membres du groupe que je représentais, nous sommes parvenus à l’abandon de cette voie au profit d’une stratégie d’accompagnement des mesures de redressement engagées.
E. D. Nous représentons aussi, tous les deux, deux cents salariés en conflit avec un actionnaire ayant cédé une division dans des conditions sujettes à caution. La colère de nos clients les incitait à vouloir porter le débat devant les médias, ce qui ne nous apparaissait pas comme la solution la plus judicieuse. Nous avons défini, avec nos clients, des modalités d’intervention en amont. Cela a permis dans un premier temps de mener un dialogue discret et apaisé pour rechercher une solution compatible avec l’intérêt de toutes les parties. En parallèle, nous avons préparé un dossier offrant toutes les qualités d’un dossier judiciaire dans l’hypothèse où aucun dialogue efficace ne se serait noué.
Décideurs. Comment gérez-vous la médiatisation de vos dossiers de restructuration d’entreprise ?
E. D. De manière générale, quand le client l’accepte, nous travaillons toujours en amont avec une agence de communication spécialisée dans la gestion de crise et nous préparons pour chaque situation un plan de communication afin d’anticiper tout élément qui pourrait avoir des conséquences négatives sur l’évolution du dossier.
Décideurs. Comment se présente l’activité en droit social du cabinet Advocacy 4 ?
Karine Cohen. Elle est très équilibrée. J’ai une activité de conseil et de contentieux, à la fois en droit social général et, dans le cadre de nos dossiers restructuring, pour le compte de PME, de TPE, de grands groupes et de syndicats. Nous sommes autant un cabinet de management de crise que de prévention des risques.
Emmanuel Drai. Nous avons une importante activité restructuring et le droit social est donc une composante essentielle à chaque étape de nos dossiers. À titre d’exemple, en amont, dans le cadre de leur restructuration, des groupes peuvent chercher à céder des divisions ou des filiales. Ils doivent s’assurer que les conditions entourant ces reclassements permettent raisonnablement la survie du périmètre cédé. En cas de déconfiture postérieure, leur responsabilité pourrait être recherchée par les salariés (jurisprudence de la « négligence blâmable »). Nous les accompagnons donc dans ces processus délicats en combinant les règles du droit du travail, de la responsabilité civile, des procédures collectives et la stratégie juridique. Karine est une cheville ouvrière de ces processus. Dans les dossiers de prévention des difficultés ou de redressement judiciaire, une bonne préparation de la composante sociale peut contribuer à améliorer les chances de survie de l’entreprise ; le droit du travail n’a malheureusement pas encore pris la mesure des enjeux et de la chronologie de ces dossiers, ce qui peut devenir une des causes de l’échec, au détriment de tous.
Décideurs. Vous conseillez aussi bien des entreprises que des groupes de salariés. Pourquoi ce positionnement ?
E. D. D’abord parce que nous ne faisons pas de différence. Dans la difficulté, les intérêts sont liés. L’emploi ne peut être préservé que si l’entreprise survie, qu’elle périclite et l’emploi est perdu. Cela résulte ensuite de l’addition de nos expériences. Je suis positionné aux côtés de grandes entreprises depuis mon exercice chez Latham & Watkins. Karine conseille et accompagne historiquement des syndicats et des groupes de salariés. Nous profitons aujourd’hui de notre association pour être des deux côtés de la barrière, ce qui présente un grand avantage pour les entreprises en crise que nous conseillons.
K. C. Conformément à notre credo fondateur, nous nous efforçons d’être des « faiseurs de paix » pour faire converger l’intérêt des différentes parties vers celui de l’entreprise. On ne réussit un sauvetage que si tout le monde avance dans la même direction.
E. D. À cet égard, notre positionnement nous permet de trouver un langage commun pour remettre l’intérêt de l’entreprise au centre, car il est l’intérêt de tous. Cela fait un peu partie de mon « ADN » familial. Mon grand-père maternel avait fait les grandes grèves de 1936, tandis que mon père dirigeait un grand groupe industriel. Ces deux mondes avaient appris à se parler et à se respecter au plus grand profit de tous. Les gens ne sont pas des antagonistes par essence, seuls les intérêts le sont. Savoir écouter et parler un langage commun permet souvent d’éviter que la divergence d’intérêts ne devienne une opposition et de trouver un chemin de crête satisfaisant l’intérêt de tous.
K. C. Il est effectivement rare qu’un cabinet choisisse de conseiller à la fois les dirigeants et les salariés. Mais c’est devenu une spécificité qui plaît à nos clients. La gestion des entreprises en difficulté doit s’affranchir de l’archaïsme des oppositions de principe. Pour sauver, il faut additionner et non opposer. Connaître la manière de penser de chacun nous aide à anticiper des solutions et, en définitive, à faire l’économie de conflits consommateurs de temps et d’argent. En cas de litige, c’est également une expérience utile de savoir s’opposer durement sans créer d’antagonismes irréversibles, cela laisse la porte transactionnelle ouverte.
Décideurs. Comment cette dualité d’intervention s’illustre-t-elle concrètement dans les dossiers qui vous sont confiés ?
E. D. Je conseille actuellement un groupe qui doit reclasser une de ses lignes de business. Nous avons défini avec le client un process qui permette d’impliquer l’ensemble des parties prenantes pour que chacun comprenne les enjeux, pour éviter les blocages inutiles en aidant à comprendre les solutions proposées, l’intérêt commun qu’elles servent in fine, et s’assurer que cette opération ne soit ni une source de conflit, ni une source de responsabilité, mais une chance de pérennité pour cette ligne d’activité.
K. C. De mon côté, la vision restructuring du cabinet m’a été très utile pour un dossier dans lequel je représentais un groupe de 1 500 salariés. L’administrateur judiciaire souhaitait étendre la procédure de redressement à d’autres filiales du groupe. Après avoir fait comprendre que cela induirait l’entrée dans la procédure de reclassement de cinq cents salariés supplémentaires, diminuant ainsi les chances des membres du groupe que je représentais, nous sommes parvenus à l’abandon de cette voie au profit d’une stratégie d’accompagnement des mesures de redressement engagées.
E. D. Nous représentons aussi, tous les deux, deux cents salariés en conflit avec un actionnaire ayant cédé une division dans des conditions sujettes à caution. La colère de nos clients les incitait à vouloir porter le débat devant les médias, ce qui ne nous apparaissait pas comme la solution la plus judicieuse. Nous avons défini, avec nos clients, des modalités d’intervention en amont. Cela a permis dans un premier temps de mener un dialogue discret et apaisé pour rechercher une solution compatible avec l’intérêt de toutes les parties. En parallèle, nous avons préparé un dossier offrant toutes les qualités d’un dossier judiciaire dans l’hypothèse où aucun dialogue efficace ne se serait noué.
Décideurs. Comment gérez-vous la médiatisation de vos dossiers de restructuration d’entreprise ?
E. D. De manière générale, quand le client l’accepte, nous travaillons toujours en amont avec une agence de communication spécialisée dans la gestion de crise et nous préparons pour chaque situation un plan de communication afin d’anticiper tout élément qui pourrait avoir des conséquences négatives sur l’évolution du dossier.
