Le directeur juridique groupe Thales et fondateur de l’Association française du contract management revient sur des tendances de fond.
Rémy Rougeron (Thales) : « Le contract manager doit jongler avec la lettre et le chiffre pour un max
Décideurs. À quel moment le contract manager délivre-t-il de la valeur au sein d’une équipe ?
Rémy Rougeron. Le contract manager délivre sa valeur ajoutée tout au long du processus contractuel. En phase de préparation de l’offre, il doit identifier les forces et faiblesses d’un pitch commercial, les risques liés à certaines clauses contractuelles et partager cette analyse afin que des positions contractuelles soient adoptées et des niveaux de provisions pertinents déterminés. En phase d’exécution, le contract manager alerte l’équipe sur les situations à risque ou écarts rencontrés afin d’y remédier, mais aussi sur le non-respect par le client ou le fournisseur d’engagements contractuels pouvant donner droit à réclamation. Chez Thales, le contract management est intégré au sein de la direction juridique. Pour faciliter cette intégration, nous avons mis en place des formations internes permettant la fertilisation croisée des expertises juridiques et financières. En effet, le contract manager doit jongler avec la lettre et le chiffre, l’alchimie des deux délivrant le maximum de valeur ajoutée.
Décideurs. En tant que président de l’Association française du contract management (AFCM), pensez-vous que le rôle du juriste se rapprochera de plus en plus de l’opérationnel et du «?business?» ?
R. R. La raison d’être du juriste d’entreprise est d’être au cœur des affaires. Il doit faciliter leur conclusion par la proposition de solutions pertinentes et en sécuriser l’exécution par la mise en place de mesures adéquates. Ainsi, au-delà du travail de rédaction, négociation et d’analyse dans lequel les juristes sont omniprésents, le contract management offre une opportunité pour la profession de voir ses responsabilités renforcées dans l’accompagnement de l’exécution des engagements contractuels. L’interaction avec les autres directions comme la direction financière, des programmes, des opérations s’en trouve densifiée.
Décideurs. Après trois années d’accélération d’implantation de la fonction, quels résultats observez-vous à l’échelle du groupe ?
R. R. Dans un monde où les affaires sont difficiles, les responsabilités supplémentaires apportées par le contract management et l’attente du groupe à cet égard ont pu avoir, sur certains collaborateurs, un effet anxiogène. Tout cela est maintenant derrière nous. Cela reste un mouvement extrêmement positif individuellement et collectivement. L’immersion quotidienne dans les difficultés rencontrées en phase d’exécution nous pousse à avoir un regard plus pertinent sur les dispositions contractuelles à adopter lors de la rédaction de nos contrats. De même, nous n’hésitons plus à faire valoir nos droits en demandant l’application des dispositions contractuelles parfois si âprement négociées. Le contrat se trouve donc valorisé, il apparaît enfin comme un outil de gestion et non plus comme la simple traduction de l’aboutissement d’un processus commercial.
Décideurs. Comment arrivez-vous à arbitrer entre le développement du contract management et la défense des relations commerciales ?
R. R. Au risque de vous surprendre, je n’hésite pas à dire que le contract management est le défenseur de la relation commerciale. En effet, par un constant souci du respect de l’engagement contractuel (par notre groupe, par le client ou le fournisseur), nous évitons la situation contentieuse née du non-dit, du non-écrit, de l’incompréhension et du pourrissement. Cela étant dit, la décision de faire une réclamation n’est pas l’apanage de notre direction. C’est à nous d’identifier les sujets, de préparer un dossier, de le proposer afin qu’une décision collégiale soit prise. Les enjeux financiers et commerciaux restent et resteront centraux dans ce type de situation, ils sont donc toujours respectés. La finalité c’est de faire respecter ce qui a été négocié.
Rémy Rougeron. Le contract manager délivre sa valeur ajoutée tout au long du processus contractuel. En phase de préparation de l’offre, il doit identifier les forces et faiblesses d’un pitch commercial, les risques liés à certaines clauses contractuelles et partager cette analyse afin que des positions contractuelles soient adoptées et des niveaux de provisions pertinents déterminés. En phase d’exécution, le contract manager alerte l’équipe sur les situations à risque ou écarts rencontrés afin d’y remédier, mais aussi sur le non-respect par le client ou le fournisseur d’engagements contractuels pouvant donner droit à réclamation. Chez Thales, le contract management est intégré au sein de la direction juridique. Pour faciliter cette intégration, nous avons mis en place des formations internes permettant la fertilisation croisée des expertises juridiques et financières. En effet, le contract manager doit jongler avec la lettre et le chiffre, l’alchimie des deux délivrant le maximum de valeur ajoutée.
Décideurs. En tant que président de l’Association française du contract management (AFCM), pensez-vous que le rôle du juriste se rapprochera de plus en plus de l’opérationnel et du «?business?» ?
R. R. La raison d’être du juriste d’entreprise est d’être au cœur des affaires. Il doit faciliter leur conclusion par la proposition de solutions pertinentes et en sécuriser l’exécution par la mise en place de mesures adéquates. Ainsi, au-delà du travail de rédaction, négociation et d’analyse dans lequel les juristes sont omniprésents, le contract management offre une opportunité pour la profession de voir ses responsabilités renforcées dans l’accompagnement de l’exécution des engagements contractuels. L’interaction avec les autres directions comme la direction financière, des programmes, des opérations s’en trouve densifiée.
Décideurs. Après trois années d’accélération d’implantation de la fonction, quels résultats observez-vous à l’échelle du groupe ?
R. R. Dans un monde où les affaires sont difficiles, les responsabilités supplémentaires apportées par le contract management et l’attente du groupe à cet égard ont pu avoir, sur certains collaborateurs, un effet anxiogène. Tout cela est maintenant derrière nous. Cela reste un mouvement extrêmement positif individuellement et collectivement. L’immersion quotidienne dans les difficultés rencontrées en phase d’exécution nous pousse à avoir un regard plus pertinent sur les dispositions contractuelles à adopter lors de la rédaction de nos contrats. De même, nous n’hésitons plus à faire valoir nos droits en demandant l’application des dispositions contractuelles parfois si âprement négociées. Le contrat se trouve donc valorisé, il apparaît enfin comme un outil de gestion et non plus comme la simple traduction de l’aboutissement d’un processus commercial.
Décideurs. Comment arrivez-vous à arbitrer entre le développement du contract management et la défense des relations commerciales ?
R. R. Au risque de vous surprendre, je n’hésite pas à dire que le contract management est le défenseur de la relation commerciale. En effet, par un constant souci du respect de l’engagement contractuel (par notre groupe, par le client ou le fournisseur), nous évitons la situation contentieuse née du non-dit, du non-écrit, de l’incompréhension et du pourrissement. Cela étant dit, la décision de faire une réclamation n’est pas l’apanage de notre direction. C’est à nous d’identifier les sujets, de préparer un dossier, de le proposer afin qu’une décision collégiale soit prise. Les enjeux financiers et commerciaux restent et resteront centraux dans ce type de situation, ils sont donc toujours respectés. La finalité c’est de faire respecter ce qui a été négocié.
