«?Ouvrir nos réunions d’associés à nos clients est une valeur ajoutée?»
Entretien avec Eduardo Leite, président du comité exécutif, Baker & McKenzie
Décideurs. ? la tête du firm policy committee depuis 2005, chairman depuis 2010, quel est votre secret de longévité ?
Eduardo Leite. Baker & McKenzie est un cabinet pour qui la diversité est au cœur des valeurs. Lorsque Christine Lagarde a été élue chairman en 1999, elle était la première femme à la tête d’un cabinet mondial. J’ai moi-même été élu à cette période au comité exécutif (de 1999 à 2003) et participé à la construction de la stratégie globale de Baker & McKenzie. Mon élection a été motivée, à mon sens, par mon implication dans des dossiers clés sur l’avenir de la firme et par l’ouverture d’esprit de nos associés qui n’hésitent pas à confier cette tâche à un partner issu des émergents.
Décideurs. Comment partager une vision de l’avenir dans une structure comme Baker & McKenzie ?
E. L. Nous attachons une grande importance à la transmission de notre culture au sein de la firme. Nous ne croyons pas uniquement aux enseignements théoriques en matière de management, où manquent parfois la proximité et l’efficacité d’un modèle. Nous avons mis en place des programmes partagés en marketing, gestion de la relation client (CRM), RH, management, communication, etc., et nous comptons sur les associés et managers pour diffuser notre culture.
Enfin, nous réunissons les talents pour fournir la meilleure expertise possible. Par exemple, si une pratique est très forte dans un bureau et qu’elle est faible dans un autre, nous opérons un transfert d’avocats entre les deux structures pour enrichir l’activité. C’est aussi une manière de transmettre des valeurs.
Décideurs. Comment être global tout en conservant cette indépendance ?
E. L. La clé de notre modèle réside en partie dans la fréquence et la qualité de nos discussions entre associés. Tout au long de l’année, nous nous rencontrons par pratique, mais aussi par région et par niveau de management. Ces échanges sont le meilleur moyen pour partager des sujets clés et des valeurs qui seront ensuite diffusées dans chacune des équipes. Notre valeur ajoutée réside également dans l’ouverture de ces rencontres à nos clients. Le succès est au rendez-vous puisqu’ils sont nombreux à répondre à notre invitation ! Leur participation est fondamentale pour maintenir un lien de proximité entre avocats et clients, mais aussi pour connaître leurs attentes et appréciations sur notre expertise et nos méthodes de travail. L’essentiel est d’être tourné vers le client puisque c’est lui qui nous permet de nous développer.
Un autre point fort de notre stratégie est la transmission de nos valeurs aux nouveaux associés. Dès leur nomination ou recrutement, ils accèdent à un programme avec visite des bureaux durant une semaine pour rencontrer les équipes, le management et suivre des formations. L’idée est de construire immédiatement un lien fort et durable.
Décideurs. Si Baker & McKenzie se place en haut des classements, sa répartition par associé n’est pas ? la hauteur de nombre de ses concurrents…
E. L. Pour certains cabinets, la course au PPP (profit per partner, ndlr) leur impose une diminution risquée des coûts de fonctionnement et des effectifs, la quête exclusive aux affaires les plus rémunératrices. Ils n’hésitent pas à se séparer d’associés aux chiffres d’affaires les plus faibles. Chez Baker & McKenzie, nous surveillons de près ces données et leur progression fait partie de notre stratégie : un de nos objectifs est de devenir plus rentable et productif. Il faut cependant prendre en compte l’écart souvent important de profits entre nos 3 800 avocats dans nos soixante-dix bureaux. Accompagner nos clients dans leur développement à l’international est essentiel. Nous avons élaboré des plans de formation, de performance, et d’amélioration des activités et des résultats.
Du côté du management, les budgets et les projets sont examinés à la loupe. Enfin, nous faisons appel à des professionnels de la communication, de la transmission d’information et des nouvelles technologies pour harmoniser nos process et les rendre plus efficaces.
Décideurs. Quelle est le système de rémunération des associés adopté par Baker & McKenzie ?
E. L. Nous avons adopté un système de rémunération équilibré où le lockstep est intégré en partie.
Notre rémunération récompense à la fois les efforts des associés, le développement des relations clients et l’ancienneté. Ces critères décidés en comité constituent une grille à la fois solide et flexible qui permet de faire face aux aléas économiques tout en privilégiant la performance. Ce mécanisme permet d’avoir une certaine souplesse sur les marchés locaux avec des niveaux de rémunérations concurrentiels, tout en assurant l’intégration des équipes au sein de la firme. C’est pour nous la meilleure façon de nous développer sur le long terme.
Pour aller plus loin, lire " Vision globale te autonomie locale pour Baker & McKenzie "
Eduardo Leite. Baker & McKenzie est un cabinet pour qui la diversité est au cœur des valeurs. Lorsque Christine Lagarde a été élue chairman en 1999, elle était la première femme à la tête d’un cabinet mondial. J’ai moi-même été élu à cette période au comité exécutif (de 1999 à 2003) et participé à la construction de la stratégie globale de Baker & McKenzie. Mon élection a été motivée, à mon sens, par mon implication dans des dossiers clés sur l’avenir de la firme et par l’ouverture d’esprit de nos associés qui n’hésitent pas à confier cette tâche à un partner issu des émergents.
Décideurs. Comment partager une vision de l’avenir dans une structure comme Baker & McKenzie ?
E. L. Nous attachons une grande importance à la transmission de notre culture au sein de la firme. Nous ne croyons pas uniquement aux enseignements théoriques en matière de management, où manquent parfois la proximité et l’efficacité d’un modèle. Nous avons mis en place des programmes partagés en marketing, gestion de la relation client (CRM), RH, management, communication, etc., et nous comptons sur les associés et managers pour diffuser notre culture.
Enfin, nous réunissons les talents pour fournir la meilleure expertise possible. Par exemple, si une pratique est très forte dans un bureau et qu’elle est faible dans un autre, nous opérons un transfert d’avocats entre les deux structures pour enrichir l’activité. C’est aussi une manière de transmettre des valeurs.
Décideurs. Comment être global tout en conservant cette indépendance ?
E. L. La clé de notre modèle réside en partie dans la fréquence et la qualité de nos discussions entre associés. Tout au long de l’année, nous nous rencontrons par pratique, mais aussi par région et par niveau de management. Ces échanges sont le meilleur moyen pour partager des sujets clés et des valeurs qui seront ensuite diffusées dans chacune des équipes. Notre valeur ajoutée réside également dans l’ouverture de ces rencontres à nos clients. Le succès est au rendez-vous puisqu’ils sont nombreux à répondre à notre invitation ! Leur participation est fondamentale pour maintenir un lien de proximité entre avocats et clients, mais aussi pour connaître leurs attentes et appréciations sur notre expertise et nos méthodes de travail. L’essentiel est d’être tourné vers le client puisque c’est lui qui nous permet de nous développer.
Un autre point fort de notre stratégie est la transmission de nos valeurs aux nouveaux associés. Dès leur nomination ou recrutement, ils accèdent à un programme avec visite des bureaux durant une semaine pour rencontrer les équipes, le management et suivre des formations. L’idée est de construire immédiatement un lien fort et durable.
Décideurs. Si Baker & McKenzie se place en haut des classements, sa répartition par associé n’est pas ? la hauteur de nombre de ses concurrents…
E. L. Pour certains cabinets, la course au PPP (profit per partner, ndlr) leur impose une diminution risquée des coûts de fonctionnement et des effectifs, la quête exclusive aux affaires les plus rémunératrices. Ils n’hésitent pas à se séparer d’associés aux chiffres d’affaires les plus faibles. Chez Baker & McKenzie, nous surveillons de près ces données et leur progression fait partie de notre stratégie : un de nos objectifs est de devenir plus rentable et productif. Il faut cependant prendre en compte l’écart souvent important de profits entre nos 3 800 avocats dans nos soixante-dix bureaux. Accompagner nos clients dans leur développement à l’international est essentiel. Nous avons élaboré des plans de formation, de performance, et d’amélioration des activités et des résultats.
Du côté du management, les budgets et les projets sont examinés à la loupe. Enfin, nous faisons appel à des professionnels de la communication, de la transmission d’information et des nouvelles technologies pour harmoniser nos process et les rendre plus efficaces.
Décideurs. Quelle est le système de rémunération des associés adopté par Baker & McKenzie ?
E. L. Nous avons adopté un système de rémunération équilibré où le lockstep est intégré en partie.
Notre rémunération récompense à la fois les efforts des associés, le développement des relations clients et l’ancienneté. Ces critères décidés en comité constituent une grille à la fois solide et flexible qui permet de faire face aux aléas économiques tout en privilégiant la performance. Ce mécanisme permet d’avoir une certaine souplesse sur les marchés locaux avec des niveaux de rémunérations concurrentiels, tout en assurant l’intégration des équipes au sein de la firme. C’est pour nous la meilleure façon de nous développer sur le long terme.
Pour aller plus loin, lire " Vision globale te autonomie locale pour Baker & McKenzie "
